השורה התחתונה של הסקר מדברת על המגמה בקרב משא"ן, במסגרתה תפקידים מסורתיים כמו רווחה יידחקו לשוליים וההשפעה על ליבת הפעילות – מבנה השדרה הניהולית והתרבות הארגונית בחברות – תלך ותגדל. מגמה מעניינת, שהתקשרה לי אוטומטית, ובהמשך קיבלה חיזוקים גם בכתבה, עם המשבר הכלכלי הקודם, שהשפיע רבות על תעשיית ההיטק ועלה בפיטורים רבים. במסגרת המשבר של שנת 2008, מנהלות משאבי אנוש רבות, מצאו את עצמן כותבות מכתבי פיטורים ל.. עצמן.. כאילו היה הכי קל לוותר על תפקידי משאן בשעת משבר, שהרי משא"ן זה מותרות, לא ממש חייבים את זה.. מאוד יכול להיות שמנהלי ומנהלות המשא"ן הבינו כי כדי להישאר בארגון עליהם להישאר משמעותיים, לקחת חלק בהחלטות קרדינליות בארגון ובעיקר להימנות על ההנהלה הארגונית, כשווים בין שווים.

ואולי מאידך, זאת היתה גם שאיפה של הארגון עצמו, של ההנהלה. לפי הממצאים הנ"ל, זה גם עושה הגיון: עובד שטוב לו, עובד טוב יותר. מאסלו דיבר על זה בפירמידת הצרכים, ועוד רבים אחרים, אבל לפי ממצאי הסקר זה נראה כאילו הנהלות הארגונים מבינות זאת רק עכשיו. "תוצאותיו של הסקר עולות בקנה אחד עם מחקר שערכה קבוצת אברדין האמריקאית, שעוסקת במודיעין עסקי, שבדק את הקשר בין תפקוד מחלקת משאבי האנוש בחברה לבין הצלחתה העסקית. מהמחקר עולה כי יש קשר חיובי בין הישגי מחלקה זו להישגי החברה כולה, והדבר בא לידי ביטוי בין היתר בשיפור שביעות הרצון של העובדים ובעמידה טובה יותר במטרות הארגוניות. לדברי מולי לומברדי, אנליסט בכיר ומחבר דו"ח המחקר, יותר ממחצית החברות שנסקרו הבהירו כי מחלקות משאבי האנוש שלהן הפכו לדומיננטיות יותר והמטרות שהוצבו למנהליהן לעתיד הן יותר אסטרטגיות, כחלק אינטגרלי מהפיתוח העתידי של הארגון…"

ממצא מעניין נוסף שעלה בסקר הוא כי: "רוב אנשי משאבי האנוש מעריכים שבעתיד התקשורת המקוונת תתפוס את מקומה של התקשורת הבין־אישית, והפרקטיקות הארגוניות הקשורות להדרכות וטיפול בעובדים יבוצעו באמצעות פלטפורמות טכנולוגיות. עם זאת, באופן פרדוקסלי רוב מנהלי משאבי האנוש עדיין מעריכים שהמודעות החברתית תגבר, ושאנשים יחפשו את המגע הבין־אישי."

זהו ממצא מעניין שנדון בהרחבה בכנס בנושא הדרכה ולמידה במאה ה-21 שנערך החודש  במכללה למנהל. בכנס דיברו ארוכות אודות למידה ברשת, באינטרנט. נציגי חברות IBM, אינטל ואמדוקס עלו על הבמה והדגימו מערכות מדהימות ללמידה אישית, לפיתוח מנהלים, בה המנהל אחרי על השתלמויותיו והתקדמותו. זה כמובן היה מאוד מרשים, ואולם העלה גם תהיות. האם זה באמת קורה? ואיך זה קורה? מה נדרש על מנת שתהליכים ה"מודרנים" הנל יעבדו בצורה טובה. האם נידרשות שיטות "פיקוח" קצת פחות "מודרניות". האם המחשב יכול באמת להחליף כל הדרכה בארגון. והאם זה יכול להתאים לכל ארגון או רק לארגונים בעלי תרבות ארגונית חזקה ותומכת כמו של הארגונים שלקחו חלק בכנס. ואולי זאת ראשיתה של מגמה, שמתחילה בארגוני הקצה ולאט לאט תחלחל הלאה…

והממצא האחרון שעניין אותי בתוצאות הסקר שהתפרסמו היה לגבי הרשתות החברתיות בארגונים. לפי תוצאות הסקר: במקומות עבודה רבים בישראל הרשת של צוקרברג עדיין מוקצה, ורוב מנהלי משאבי האנוש אינם יכולים לראות איך הם מגייסים אותה למען הארגונים שלהם. 81% מבעלי התפקידים בתחום משאבי האנוש חושבים שלהתפתחות web2 והרשתות החברתיות תהיה השפעה רבה מאוד על משאבי האנוש בעתיד, מה שלא מפריע לכשליש מהם (31%) להאמין ששימוש של העובדים בפייסבוק פוגע באפקטיביות העבודה ויש להילחם בו. 62% מהם סוברים שזוהי גם עמדת הנהלת הארגון.

מה אתם אומרים על ממצא זה? מבחינתי זה קודם כל מדגים את הדואליות הקיימת עדיין כלפי הרשתות החברתיות ואת כך שהרשתות החברתיות עדיין רחוקות מלהיות מוטעמות כדרך חיים/עבודה בארגונים השונים. אבל מה שיותר מעניין בממצא של ה-31 וה-62 אחוז, הוא האמון הקיים או בעצם לא קיים בין ההנהלה לעובדים? אם פעם זה היה הסקייפ או ה-ICQ שלא הרשו להתקין בארגונים, היום יש ארגונים שלא מאפשרים גלישה באתרים מסויימים, בין היתר בפייסבוק. למה בעצם? האם הבעייה ברשת החברתית, או שזה בעצם (כאמור) האמון שלא קיים.

ישר עלתה לי אסוציאציה של תיאוריית X/Y של דאגלס מקרגור. השורה התחתונה של התיאוריה היא שיש שני סוגי מנהלים (שמאמינים שיש שני סוגים של עובדים כמובן) כאלה שלעולם לא יאמינו בעובד, תמיד יחשדו בו שהוא בא "לנצל" את הארגון, שהוא לא באמת רוצה לעבוד, ואם היתה לו את האפשרות, הוא כבר מזמן היה חותך מוקדם יותר ווגלל שלא יכול לעשות כן, הוא עושה במהלך היום המון דברים חוץ מלעבוד (ולכן חייבים לפקח על העובדים). ובמילים אחרות, אלו העובדים שימהרו ל"נצל" את הרשת החברתית לשטויות, להעלות סטטוסים לא קשורים לעבודה, לגלוש בפרופילים של חברים, לעשות לייקים ובעיקר, לא לעבוד…. המנהלים מהסוג השני, הם כמובן ההפך הגמור. אלו הם המנהלים שמאמינים בעובדים ומשוכנעים שהעובדים רוצים לעבוד, להתפתח ולתרום לארגון. הם המנהלים שינסו לראות איך ניתן לתעל את הכישורים של העובדים, לא רק בדרכים הקונוונציונליות, על מנת למנף את הארגון. אחת מהדרכים האלו יכולה להיות כמובן הרשת החברתית..  פוסטים על גבי פוסטים כבר נכתבו על שימוש בעובדים למינוף ארגונים וחברות במדיה החברתית, ושוב, נראה כי המהפכה כבר כאן אבל עדיין לא הגיעה לכולם.

וגם, מיהם העובדים שימהרו לנצל את הרשתות החברתיות לגלישה לא רלוונטית לעבודה וינצלו את הזמן לרעה? האם הם אותם עובדים המסופקים מתפקידם ורואים בו אתגר בלתי נגמר? כנראה שלא ממש. ואם ניתן לסכם, אז כנראה שממש לא מדובר בפייסבוק וטוויטר, אסור ומותר, אלא במאפיינים של תרבות ארגונית, ביחסי אמון בין עובד למעביד, ובמהות התעסוקתית של העובד בארגון. לייק?!

ספר על עצמך. מי אתה? מה הרקע שלך?

ספר  על התפקיד שלך הנוכחי , על הותק והפן הניהולי שבו.
אני מנהל את סניף חיפה ברשת למטייל, אוטוטו 5 שנים.
כשחזרתי מהטיול ה"גדול" חיפשתי עבודה בלמטייל והתחלתי לעבוד שם בתור מוכר. לאחר שנתיים וחצי של עבודה, הבינו בלמטייל שאני מעוניין להישאר במערכת, חשבו שאני מתאים למשרה ניהולית, ומוניתי לסגן מנהל הסניף. זה בדרך כלל המסלול הניהולי ברשת. רק אם עברת בכל התחנות (החל ממוכר) תוכל להתקדם.

תפקיד סגן מנהל החנות ידוע מצד אחד כמשרת ביניים בדרך לניהול ומצד שני, כתפקיד כפוי טובה, הנמצא בין הפטיש לסדן. גם עוסקים במכירות וגם בניהול השוטף של הצוות והחנות. ולמרות הנ"ל, הסתדרתי עם התפקיד והצלחתי למלא אותו בצורה טובה ולהתמודד עם הדואליות הזאת. אני מאמין שקודם כל, בלי קשר לתפקיד, צריך להיות בן אדם וכך, תמיד הייתי פתוח עם העובדים (לרוב הרגשתי כנציג שלהם מול המערכת וכך גם תפסו אותי שאר מהמנהלים, שכינו אותי יו"ר אמנסטי).

אחרי שנה וחצי בתפקיד סגן מנהל הסניף יועדתי לנהל את הסניף החדש שהיה אמור להיפתח בפולג. אבל בדיוק אז, גם הבוס שלי הודיע על עזיבה, והעדיפו שאשאר בחיפה. הייתי מרוצה מהבחירה מכיוון שמדובר בסניף גדול יותר עם יותר השפעה.

ספר על על התפקיד:
יש את הצד של החנות והצוות ואת הצד של הרשת.
מבחינת הצוות זה אומר, ניהול יומיומי שוטף של הצוות – להיות משקית ת"ש לכל דבר ועניין. מאוד חשוב לי לרצות את העובדים. הרציונל מבחינתי הוא שעובד שמרוצה, עובד טוב יותר ואולי ההוכחה לכך היא שממוצע הותק בסניף שלי הוא הגבוה ביותר ברשת - כמעט ולא קורה שלא נשארים לפחות שנה בחנות, שזו התקופה המינימלית.
לרצות עובדים זה לא אומר שאשאיר בתפקיד בנאדם שלא יודע למכור, אבל אם יש עובדת שסובלת מכאבי גב וכתוצאה מכך היא לא מסוגלת לעשות משמרות כפולות, אז אני אתחשב בה ואנסה להקל עליה, למרות שמשמרות כפולות זה חלק מהסטנדרט. אותו דבר אם יש עובד שפחות נוח לו לעבוד בשבתות, אני אשתדל לבוא לקראתו.

מבחינת החנות/מכירות – אני מאוד משתדל להיות על רצפת המכירה עצמה. אני נמצא שם, לא כדי לפקח על העובדים, כי אני מאוד סומך עליהם, אלא כדי לדרבן אותם למכור. אני גם מראה  להם איך זה משתלם להם (הם מקבלים אחוזים מהמכירות). כמובן שאני עוזר כשאפשר, נותן מילות חיזוק ועידוד וכמובן גם עוזר לסגור מכירות. הכי נחמד בלהיות בחנות זה לקבל מחמאות מהלקוחות.

מכיוון שסניף חיפה הינו השני בגודלו ברשת וגם המרוחק ביותר מההנהלה הראשית אז מצפים וסומכים עלי בהנהלה שאוכל לנהל את העניינים מבלי לפקח ולבקר אותי באופן יומיומי. ואכן,  לנהל סניף פריפריאלי  זה יתרון כי סומכים עליך שתעשה את הבחירות הנכונות ויש את החופש לעשות הרבה דברים. מצד שני יש לזה חיסרון כי נמצאים רחוק גם מבחינת קידום.

מה יכול להיות קידום בשבילך?
ניהול מנהלי החנויות. מדובר בתפקיד בכיר יחסית אשר כיום מאיישים אותו רק שני אנשים.

תאר יום ממוצע בתפקיד:
הלוואי שהיה יום שכזה, או בעצם, מזל שאין יום כזה, כיוון שזאת אחת הסיבות שאני מחזיק מעמד כל כך הרבה זמן בתפקיד. אין שגרה וזה מאוד משמח. באופן כללי, אני מאוד אוהב לצאת מהמשרד שלי אל החנות ואל המכירות. במהלך השנים, שיניתי את התפיסה שלי על אנשי מכירות. לפני שעבדתי בלמטייל, היתה לי תפיסה סטראוטיפית שאנשי מכירות הם מעונבים ומלוקקים (עם ג'ל בשיער ) וזה כאמור השתנה. יש הרבה מאוד פנים לאנשי מכירות. בנוסף, גיליתי שכשאתה יודע למכור ציוד, אתה יודע למכור דברים נוספים, כמו למשל את עצמך.
לגבי העבודה המשרדית, אילפתי את עצמי לסדר את הזמן שלי. אני בעיקר עובד עם 30,000 תזכורות שקופצות בכל מני מקומות, רק כדי שאני לא אשכח.

מדוע כל כך הרבה תזכורות?
זאת מכיוון שברשת למטייל יש הרבה משימות והן כל הזמן מתרבות.

אז מה עושים במסגרת העבודה המשרדית?
מיון קורות חיים, תכנון תוכניות הדרכה לעובדים בחנויות, הכנת גרפים ומדדים של יעדים (שלא ניתן בלעדיהם).

מבחינת הרשת, אז יש לי עוד תפקיד רוחבי לא רשמי בתור יד ימינו של האחראי על מנהלי החנויות. הגעתי אל התפקיד מהצורך שלי להרחיב את התפקיד של ניהול החנות פרופר לאחר כל כך הרבה שנים, ומתוך אמון ויחסי עבודה טובים ביני לבין המנהל שלי. זה התאפשר לי כיוון שמכירים אותי וסומכים עלי שאוכל לבצע בצורה מוצלחת גם תפקיד זה. אני המנהל הותיק ביותר מבין מנהלי החנויות ובנוסף, אני והאחראי על המנהלים עבדנו בתור קולגות (מנהלי שני הסניפים הגדולים ברשת) הרבה שנים.
במסגרת התפקיד, אני אחראי על תחום ההדרכות למנהלים בפועל. לרשת למטייל יש כמובן מחלקת הדרכה, אבל היא עוסקת בתחום של הדרכת עובדים והדרכה של עתודה ניהולית.
כחלק מהדרכת המנהלים, הייתי אחראי על הטמעת ספר נהלים חדש למנהלים (בעבר לא היו נהלים כתובים והם עברו ממנהל למנהל בע"פ). ארגנתי שורה מקיפה של הרצאות למנהלים, אני אמור להתחיל בקרוב תהליך ליווי למנהלים חדשים ולראות מה אפשר לשפר. ראיתי שהם הרבה יותר פתוחים ללמוד כשזה מגיע מקולגה שלהם, ואני מבחינתי אנסה להעביר להם את כל מה שלמדתי מניסיוני בתפקיד.

ובכל זאת, מהו סדר היום שלך?
דבר ראשון בבוקר, כשאני מגיע לחנות (עוד לפני שאני פותח מחשב) אני עושה משהו שהמנהל שהחלפתי לימד אותי: אני מביט ובוחן ומחפש נקודות חולשה בחנות כאילו זאת הפעם הראשונה שלי בה (כמו תייר). הרבה פעמים זה בקטע של סדר בחנות. למשל מחלקה שלא נמכרת טוב והרבה זמן, אולי כדאי להזיז אותה.
לאחר מכן אני פונה להתיישב מול המחשב לראות מה המשימות לאותו היום. אני משתדל לסיים כמה שיותר מהר את הבירוקרטיה (גרפים, מיילים ועוד) אבל לצערי זה יכול לקחת לפעמים גם 4 שעות.
בהמשך אני יוצא לחנות, רואה אם המוכרים (כ 9-11) צריכים עזרה, וגם אם אומרים שלא, אז אני משתדל להקשיב ולראות מה צריך. כשאין לקוחות, אני מתפנה להסביר לעובדים דברים טכנים ולסדר סחורה. אני משתדל לבצע את המשימות של העובדים ומאמין שככל שיושבים עם העובדים, מבינים אותם יותר טוב.
יש לנו ישיבות קבועות כל יום בימי שישי שני. מדובר הדרכות יותר חווייתיות על נושאים חדשים ברשת (כמו למשל מכירת ביטוחים) וכמובן גם הודעות ושוטף.

מתי מתחיל ומתי מסתיים יום עבודה?
מתחיל ב-08:00 בבוקר, עד …. גם אם אני יוצא מהחנות ב-16:00 או 17:00-18:00 אני זמין בטלפון עד שהחנות נסגרת בסביבות 21:30- 22:00, וכמובן שגם לאחר מכן הטלפון לא מפסיק לצלצל. כיום בשל האבהות אני משתדל להשלים שעות מהבית במיוחד אם מדובר בעבודה משרדית, מול המחשב. מבחינת הרשת, שמגלה הרבה גמישות, לא היתה עם זה בעיה.

כיצד מגייסים עובדים לרשת למטייל?
מפרסמים משרות באתר ומשתדלים שהגיוס יעבור דרך המשרדים הראשיים. בפועל, רוב העובדים הגיעו דרך כך שהשאירו קורות חיים בסניף עצמו או דרך חברים.  אני תמיד מראיין עם הסגן שלי, כך גם אם המועמד שנוי במחלוקת, יש לי כבר חוות דעת נוספת.

מהו תהליך הקליטה של עובדים חדשים?
כל העובדים החדשים ברשת עוברים אותה הכשרה של כשבועיים הכוללת את כל הערכים של הרשת, שיטת המכירות ודברים טכנים (לא כולם מכירים את הציוד ברמה מקצועית וחשוב שהמוכר יידע הרבה יותר מהלקוח). אחרי אותם שבועיים יש לפחות 3-4 ימים של קליטה בסניף, הכוללת תרגום של התיאוריה שנלמדה למעשים. הדרכת עובדים כזאת מתקיימת פעם בחודשיים ומתאימים אליה את הגיוסים (והעזיבות…).

מה המדיניות שלך בנושא פיטורי עובדים?
זה לא קורה הרבה. ב 4-5 שנים שאני מנהל פיטרתי 4 עובדים, בעיקר משום שהיו מוכרים לא טובים ולא מכרו מספיק. לרוב אני לא מאיים בפיטורים (ולכן העובדים מופתעים לגלות על פיטוריהם) אלא משתדל להתחשב ולעזור ולנסות לשפר את הביצועים. לשמחתי עד היום פיטרתי רק על רמת מכירות נמוכה (ולא על בעיות אמון ) וזה כאמור באמת, לאחר שניתנו כל הצ'אנסים. בכל אופן, גם עובדים שפיטרתי, כמעט עם כולם, אין לי בעיה לפגוש אותם ואפילו לשבת איתם על כוס בירה – היחסים נשארו טובים.

כיצד מתקבלות החלטות בארגון וכיצד אתה מקבל אותן?
היום יש הרבה פחות מקום לקבל החלטות אישיות ברמת האילתורים והרבה יותר מקפידים על נהלים. מצד שני, יש הרבה פתיחות לשמוע רעיונות ויוזמות מהשטח והרבה פעמים מתקבלים בעקבות כך נהלים חדשים.

מהו ה"אני המאמין" שלך בניהול ?
אני מאוד מאמין בפתיחות ובחוסר דיסטאנס. אני משתדל לעבוד בצורה כנה ואמיתית. כמו שאני ביום יום מחוץ לסניף, כך אני גם בסניף עצמו מול העובדים. אני מאמין שכשאתה אמיתי עם אנשים, הם יותר נאמנים, פתוחים לשמוע ולעשות מה שאני אומר.

מהם הערכים של הארגון ואיך אתה מצליח להעביר אותם הלאה לעובדים?
הדבר הראשון עליו מדברים עם עובד חדש הם ערכי למטייל ואיך הם באים לידי ביטוי בשטח. ראשית – יושר, כבוד והגינות (בכל). שזה אומר להיות נחמד ומנומס עם הלקוח, כמו גם עם המנקה בקניון והשליח שמביא את הסחורה. זה הוכיח את עצמו ולדוגמא, יש רמת אמון גבוהה עם הספקים, שבשונה ממקומות אחרים מוכנים לקבל להאמין לנו שחסרה סחורה בחבילות שנשלחות, אם אנחנו טוענים שזה המצב.

בכלל, אמינות ואמון הם הערכים שאני הכי מתחבר אליהם. את הערכים מעבירים אל העובדים, גם במסגרת ההדרכות המרוכזות לעובדים החדשים  וגם בקליטה בחנות עצמה.

כיצד אתה גורם לעובדים שלך להרגיש מחוייבים לך ולארגון?
אני חושב שזה יותר ברמה של הסניף. כשהעובדים מרגישים שאתה מחוייב אליהם, הם מרגישים מחוייבים אליך. אני תמיד אומר שאעשה הכל בגבול שאפשר (חוץ מלסגור את החנות) עבור העובדים ואני גם לא מבקש שום דבר בתמורה (חוץ מלא לירוק בי לי בפרצוף). כשהעובדים מבינים זאת, מרגישים שהם עובדים במערכת של אמון, ורואים שהסגן ואני באמת עושים הכל כדי להקל עליהם (למשל בנושאי החלפת משמרות) אז זה עובד ויש אמון. מניסיון, עם מי שזה לא עובד, זה לא עובד, והוא לרוב לא ישאר הרבה.

האם אתה מאמין ביועצים ארגוניים?
אני חושב שזה כלי מדהים וחשוב מאוד. קשה מאוד לסמוך רק על זה שנהיה אנשים טובים ונכונים. בניהול, צריך כלים. לאחרונה עברנו כל המנהלים קורס ניהול עם צביקה רול, שהביא תכנים מאוד מעניינים. מצד אחד, היו המון תכנים (נושאים "אפקט הוואו" אצל לקוחות, ניהול זמן, אוקיינוסים כחולים, ערך של מותג), אבל מצד שני היה יותר מדי תיאורטי ולטעמי היה חסר ישום בפועל של הדברים. אבל בשורה התחתונה אני בטוח שכל אחד המנהלים התחבר ולקח משהו.

מהם רגעי הסיפק בעבודתך כמנהל?
בעיקר עמידה ביעד או הובלה של יעד כמובן בנושאי מכירות (ציוד וביטוחים). אם מודדים משהו ושאתה בין הראשונים או הראשון.
בנוסף, אני מסופק מכך שלעובדים אצלי בחנות יש את הותק הגדול ביותר יחסית לשאר הרשת. הם נשארים לעבוד הרבה זמן וזה אומר שהם מרוצים ממקום העבודה שלהם. אני מאוד שמח שזה קורה, כי כך גם תוצאות המכירות טובות יותר.

 מהם הרגעים היותר קשים/מאתגרים בעבודתך כמנהל?
תמיד קשה להכשיר עובדים חדשים. תהליך הקליטה גוזל הרבה זמן ואנרגיה. אני מאוד אוהב את השגרה ונוח לי להתנהל עם אנשים שאני מכיר ולמדתי אותם. לפטר בנאדם זה לא דבר קל, אחד הדברים שאני שונא ונאלצתי לעשות.

האם יש ספר ניהול שהשפיע עליך?
כשמישהו מביא ספר מעניין אני תמיד שמח לקחת. מאוד אהבתי את "לנצח נבנו", בזמנו גם היה ברשת פרויקט למנהלים סביב הספר.

איפה אתה רואה את עצמך בעוד 10 שנים?
אין לי שמץ של מושג. אני חושב שאני אמשיך בתחום הקימעונאות ואשמח להמשיך להתעסק בתחום של ייעוץ והדרכה. זה נראה לי תחום מעניין ולא משעמם, כל הזמן עם אנשים. לגבי ההדרכה, אני אוהב לעזור ושמח לתת מהניסיון שלי.

אם לא היית בתפקידך הנוכחית, איזו קריירה אלטרנטיבית היית מאמץ לעצמך?
אני חושב שהייתי איש מחשבים -  חנון ממש, או מורה. אני מאוד אוהב מחשבים, אבל בפועל שמח שלא לקחתי את זה בתור מקצועי. אני מעדיף שמח שזה נשאר תחביב ושאני לא יושב כל היום מול המחשב.

מהם הטיפים שלך למנהל בתחילת דרכו?
1. קודם כל לשתוק וללמוד מה קורה סביבך ומי האנשים שפועלים במרחב.
2. להבין כי בזכות הנסיון והיכולות שלך, אתה יכול להתקדם עד למקום מסויים ואילו כדי להתברג למשרות בכירות ממש, אתה צריך להיות פוליטקאי, שזה אומר לדווח ולייחצן כל דבר שאתה עושה, כי לא תמיד שמים לב לכל פעולה שלך. לי זה קשה, כי אני בן אדם שלא יכול כל הזמן להתגאות בהישגים שלו. 
3. אני, מתוך סולם הערכים שלי, מאמין שחשוב מאוד שמנהל יביע כל הזמן את דעתו, גם אם היא לא פופולרית. אבל חשוב כמובן לעשות זאת בחוכמה.

עוד משהו אחרון לסיום?
אני מאוד מאוד מאוד מאמין שצריך להתייחס לעובדים כמה שיותר כשווים אליך, בצורה מכבדת, לא להתעמת, ולא לריב (במגבלות האפשר, כמובן). וכאמור ככל שתגרום לעובדים להיות יותר מרוצים, הם יהיו עובדים טובים יותר.

צרו קשר עם ירון – che@lametayel.co.il

אסף לנדאו

 
ספר על עצמך. מי אתה?
אני בן 40, נשוי ואב למיה ויובל. גר בצור הדסה, ישוב קהילתי בהרי ירושלים. יש לי תואר ראשון ביחסים בינלאומיים ומנהל עסקים.

מהו הרקע המקצועי שלך?
האמת היא שאל כל תחום ההיטק והמחשבים הגעתי במקרה. לא חשבתי שאהיה איש היטק ולא למדתי את התחום. לאחר הצבא והטיול אחרי צבא התחלתי לעבוד בתור קצין ביטחון ראשי ושם פגשתי את האחות של מנכ"ל חברת חיזיון שבדיוק חיפש עובדים.

וכך, בשנת 1994, בלי שום רקע והבנה בתחום ההיטק, אבל עם הרבה רצון לשינוי ולהזדמנות (ובאמת שזה לא היה בשביל הכסף, אז הרווחתי משהו כמו 1,600 ש"ח לחודש), התחלתי לעבוד בחברת חיזיון בניהול כל מערך התמיכה הטכנית. באותו תפקיד ניהלתי 3 אנשים.

לאחר 3 שנים, בשנת 1997, התחלתי לעבוד בחברת דלתא 3 שהיתה ספק הvoice over IP הראשון בעולם.  הייתי חלק מצוות ההקמה, העובד ה-6 או ה-7 שגיוס לחברה. תפקידי היה סמנכ"ל תפעול ורשת ואחראי על הכניסה של החברה ל-50 מדינות בעולם. בשנת 1999 הייתי אחרי בין היתר על ההנפקה בנאסד"ק. עברתי ולמדתי במקום את כל מחלות הילדות של חברה מהיותה סטארט אפ ועד להפיכתה לחברה שנסחרת בבורסה בשווי מיליארד דולר. באותה תקופה הייתי אחראי על 20 עובדים בתחום התפעול והבקרה.

בשנת 2001 התחלתי לעבוד בחברת TTI-telecom , שמפתחת מערכות ניהול לתחום התקשורת. גייסו אותי לחברה כדי להתאים את מערך המוצרים לטכנולוגיות החדשות של תחילת שנות ה-2000 (next generation technology). אחרי שנה וחצי בתפקיד עשיתי רילוקיישן לארה"ב  בתפקיד סמנכ"ל השיווק בכל האמריקות. העבודה היתה מול accounts מאוד גדולים, מול משקיעים, מול אנליסטים. באותה תקופה ניהלתי כ-10 עובדים בתחום השיווק והסיוע למכירות.

בשנת 2005, לאחר 4 שנים בארה"ב, מתוך בחירה ובהחלטה משותפת עם אשתי חזרנו לארץ. הבחירה לחזור לארץ לא הובנה ע"י החברים והאנשים בחברה עצמה (צחקו עלינו שאנחנו לא עושים גרין קארד).

חזרתי לחברת TTI בישראל, לתפקיד רוחבי. זה היה בדיוק בזמן חילופי הנהלה ואחרי 1/2 שנה החלטתי לעזוב את החברה. בהמשך, היתה לי אפיזודה קצרה בחברת הסטארט אפ Targetize שבתחום ה-Mobile Web. הייתי שם 1/2 שנה, לבסוף הסטארט אפ נפל בריב בין היזמים למשקיעים. מבחינתי זה היה סוג של בית ספר.

בתחילת שנת 2007 התחלתי לעבוד בחברת CVIDIA שעובדת מול חברות תקשורת גדולות ובודקת היכן החברות מאבדות כספים בכל השירותים שהן מספקות. ניהלתי שם את כל תחום השיווק והמוצר השיווקי וניהלתי 12 עובדים.

בתחילת שנת 2008, חידשתי את הקשר עם הלל, שהיה הבוס שלי בחיזיון ורצה עזרה בשיווק של רעיון שהיה לו. לבסוף הרעיון לא התפתח (מבחינת המודל העסקי) אבל מה שכן יצא מהקשר הזה הוא בעצם הרעיון של חברת לומיס (Lomiss). ביולי 2008 החלטנו שאנחנו הולכים על הרעיון, התפטרתי מחברת CVIDIA. בעקבות העזיבה זרמו אלי הרבה הצעות עבודה לתפקידים בכירים מהרבה חברות. החלטתי לעשות פסק זמן ונסעתי עם אשתי והילדות לחודשיים באוסטרליה.

חברת לומיס הוקמה רשמית במרץ 2009 והיא פלטפורמה שמאפשרת לנהל עובדים שנמצאים מחוץ למשרד. בניגוד לפלטפורמות אחרות שכבר קיימות כיום אבל פועלות מהצד של המעסיק (מעקב אחרי ביצועי עובדים, פתרון "האח הגדול") אצלנו בלומיס נקודת ההסתכלות היא מהצד של העובד. מה הוא צריך ברמת הדאטה על מנת לעבוד בצורה הטובה והאפקטיבית ביותר מחוץ למשרד. עד היום הפתרונות שהיו לעובדים היו פתרונות אופליין והרעיון שלנו הוא לבנות מערכת שתאפשר להביא נתונים מדוייקים לאנשים בשטח לפי הפרופיל והמיקום שלהם. קהל היעד לפלטפורמה הם בעיקר בתחומים של רפואה (רופאים בביקורי בית), ביטחון, שיווק והפצה ולוגיסטיקה.

מה מצבה של לומיס כיום?
כיום החברה מונה עשרה עובדים (אני, מנהל המוצר, סמנכ"ל הפיתוח, ומנהל השיווק) ואנשי הפיתוח, שמועסקים דרך קבלן המשנה. עכשיו אנחנו בשלב המכירות והשיווק. גייסנו 1/2 מליון דולר מהמדען הראשי שיספיק לנו עד מרץ 2011, ואנחנו מתחילים את הסבב השני של גיוס הכספים.

איפה אתם יושבים?
זה מפוצל. מהמדען הראשי יש לנו משרד שיושב באזור חדרה. בנוסף, אנשי הפיתוח יושבים במשרד ביהוד..

האם בחברת סטארט אפ כזאת, שהמטרה בגדול היא שיקנו אותה, יש חשיבה על מה רוצים להיות כשתהיו גדולים?
כן. קודם כל, בגלל החממה, שמחזיקים ב-40 אחוז מהחברה, אנחנו כל הזמן חושבים מה יקרה איתנו ברמה העסקית בעוד כשנה. בנוסף, מבחינתי, המטרה המוצהרת שלנו הוא להיות ממוצבים כחברת טכנולוגיה ולא כחברת פרויקטים. כלומר, אני לא רוצה להעסיק 200-300 עובדים, כי אז זה אומר שנכשלנו והפכו לחברת פרויקטים שזה בעיקר ספק של כוח אדם.

כיצד נראה יום ממוצע אצלך?
היום מתחיל באימיילים. שעה עד שעה וחצי של בדיקה, טיפול וסינון בכ-100 אימיילים ביום. האימיילים מגיעים מהשותפים, ממחלקת הפיתוח, מלקוחות פוטנציאלים ומשותפים פוטנציאלים. בהמשך היום אני בפגישות (אינסופיות) שחלקן הן פגישות פנים מול פנים וחלקן הן שיחות ועידה טלפוניות. אני נפגש עם עם צוותי הפיתוח, השיווק, עם לקוחות פוטנציאלים. הרבה תיאום. בגלל שמדובר בחברה קטנה, אחד מהתפקידים הנוספים שלי הוא ניהול מחלקת השיווק. ביחד אנחנו עובדים על על מסרים שיווקים ובניית המותג. כמובן שיש גם פגישות בנושא מכירות ועם אנשי הפיתוח, מול עורכי דין, הנהח"ש והמדען הראשי. אני משתדל לסיים את היום בסביבות 17:00 – 17:30, כדי להיות עם הילדות עד שהן הולכות לישון (חוגים, שיעורי בית). אח"כ אני ממשיך עוד שעה עד שעה וחצי באימיילים.

נשמע קצת חריג, לסיים יום עבודה בשעה 17:00 – 17:30?
היופי הוא שאני לא נמצא פיזית במשרד החברה אלא במשרד שבבית. אני משער שאם הייתי יושב במשרד, לא הייתי יוצא לפני שש – שש וחצי בערב. באופן כללי, וזה חלק מהשיעורים שלמדתי בחברות השונות בהן עבדתי, אני מתנגד לנורמה המוכרת מחברות הסטארט אפ להישאר עד מאוחר בעבודה. אני חושב שזה לא פרודוקטיבי ולא מוכיח את עצמו. מה שלא עושים ב-8-9 שעות עבודה לא עושים גם ב-10-12 שעות.

מהו ה"אני המאמין" שלך בניהול ?
אני לא תמיד מצליח ליישם את זה אבל המטרה והרצון שלי בתור מנהל היא להתעסק במקרו ולא במיקרו. השאיפה היא שיהיו מתחתי את האנשים הטובים ביותר בתחומם שיוכלו לקבל את המשימות ולבצע אותן בצורה הטובה ביותר ולא בגלל שהן חוששים מסמכות המנהל. אני מאוד מאמין בהאצלת סמכויות ובעבודת צוות. לדוגמא, אני שואף למצב שאוכל להגיד למנהל הפיתוח שאני רוצה X ולקבל את זה וזה לא לא מעניין אותי איך הוא הגיע לזה ובכמה זמן. מה שחשוב לי בשורה התחתונה היא התפוקה. אגב, גם כמובן בתור עובד, לא אהבתי שלא היו סומכים עלי. כיום כמובן, כיוון שמדובר בחברת סטרטאפ ואין את כל האנשים בכל המשרות אז אני יותר נכנס למיקרו.

מה ההבדל מבחינתך בין ניהול מחלקה, גם אם גדולה, לניהול חברה?
זה פחות עניין הסמכות, כי גם בתור מנכ"ל, תמיד יש מישהו מעליך, אם זה דירקטריון או גוף אחר.  ההבדל הוא יותר בהתנהלות. כאשר אתה מנהל של תחום, אתה מתרכז בתחום שלך. ואילו בתור מנכ"ל חברה אתה צריך להתעסק בהכל. אתה צריך מספיק ידע בהכל, כולל אדמיניסטרציה, ומשאבי אנוש ומשכורות. היום שלך מתחלק להרבה יותר חתיכות של עוגה. העומס המחשבתי הוא גדול וקשה להתנתק. פיטורי עובד ולא משנה מאיזו מחלקה הם קשים לך, בניגוד אולי לכך שאם ניהלת מחלקה מסויימת ופיטרו עובד במחלקה המקבילה, זה היה פחות קשור אליך.

להיות מנכ"ל זה גם אגו?
מבחינתי להיות מנכ"ל זה יותר בית ספר. זה בטח לא משהו להתגאות בו ואני בכלל לא בטוח שארצה לעשות את זה "כשאהיה גדול". על הכרטיס ביקור שלי כתוב CEO, כי זה מה שנהוג לכתוב. אחת המטרות שלי להמשך דרכה של לומיס הוא להביא מנכ"ל מקצועי, ואני מבחינתי אמשיך בתור סמנכ"ל השיווק.

ככה מוותר על תפקיד המנכ"ל??
שוב, מנכלות זאת לא מטרה מבחינתי, להפך, הרבה פעמים זה מסיט אותי מהמטרה. אם אני אהיה בתפקיד סמנכ"ל שיווק, זה לא אומר שתהיה לי פחות שליטה ואפשרות לקבל החלטות בלומיס. אני עדיין היזם של החברה, אני אהיה בהנהלה של החברה. זה רק אומר שאוכל להנות מכל הדברים בלי הכאבי ראש.

כיצד אתה גורם לעובדים שלך להרגיש מחוייבים לך ולארגון?
בלומיס זה הרבה יותר פשוט. מדובר בחברה קטנה וברור שמי שנמצא בחברה רוצה להיות בה וקיימת גאוות יחידה על כך שיוצרים משהו מאפס. ואולם בעבר, תמיד היה לי חשוב לטפח את תחושת השייכות ופיתוח המצויינות של העובדים. כשהייתי סמנכ"ל, תמיד הייתי מעביר חלק מהתקציב לפעילויות העשרה, ימי גיבוש והכשרות. הרבה פעמים גם הכשרות שלא קשורות ישירות לתפקיד של העובד בחברה. הדרך שלי היתה לקשור ולחייב את העובד לחברה בדרך של הגזר יותר מאשר של המקל. היה לי חשוב לקדם את העובדים שלי. ואם זה לא היה אפשרי במחלקה עצמה (מחלקות קטנות שאין לאן להתקדם), אז דחפתי לקידומם גם מחוץ למחלקה, רק כדי שיתקדמו.

מהם מנגנוני ההשתפרות הארגוניים שאתה מאמין בהם?
הכי חשוב – לחזור, לתחקר ולהפיק לקחים ממהלכים עקרוניים. ולא משנה אם מדובר במהלכים מוצלחים של מכירה או מהלכי הפסד. הכל באותה רמה מבחינת התחקיר. להבין מה היה בשליטתנו, מה עשינו טוב, ומה צריכים לשפר.
אני חושב שההתאמה האישית והכימיה עם המועמד חשובות לא פחות מההתאמה המקצועית. זה תקף בחברה בכל גודל ופי כמה וכמה בחברה קטנה כמו לומיס.

מהם העקרונות המנחים אותך בגיוס עובדים?
אני חושב שההתאמה האישית והכימיה עם המועמד חשובות לא פחות מההתאמה המקצועית. זה תקף בחברה בכל גודל ופי כמה וכמה בחברה קטנה כמו לומיס. מסיבה זאת אני תמיד אקפיד לשבת עם המועמד מעבר לזמן הראיון ותמיד אדאג שיראו את המועמד לפחות עוד שני אנשים מהחברה. אפילו כיום, שאנחנו בלומיס מעסיקים את עובדי הפיתוח דרך קבלן משנה, חשוב לי להיות מעורב בתהליך הגיוס, וכבר היתה פעם שאמרתי שמועמד מסויים לא מתאים.

מהי המדיניות שלך בקליטת עובדים?
בחברות גדולות יש כבר תהליכים מובנים של אוריינטציה, הדרכה וחניכה והכרות עם המחלקות. אני לא תמיד חשבתי שכל תהליך הוא מחייב ובעקבות כך גם לא חייבתי את העובדים שלי להשתתף בכל תהליך.
בחברה קטנה כמו לומיס, זה אומר כמובן שהתהליך הוא תוך כדי תנועה. הגיוס הוא לצורך ממשי, שחייבים מייד כבר להתחיל לעבוד. ובנוסף, צריך לזכור שמחלקות מסויימות בכלל לא קיימות. הוא לא יפגש עם מחלקת משא"ן, כי אין מחלקת משא"ן…

האם בתור מנהל יצא לך לפטר עובדים ואיך הרגשת לגבי כך?
קודם כל אני עושה את ההפרדה בין פיטורי עובדים על רקע מקצועי ועל רקע של אמון.
אם מדובר ברקע מקצועי, שהאדם לא מתאים לתפקיד, אני משתדל להפרד כידידים. היו כמובן גם תקופות, למשל ב-TTI TELECOM , שהפיטורים נעשו על רקע כלכלי. חייבו אותי מלמעלה לבחור 2 עובדים ולפטר אותם. הייתי צריך לבחור ועשיתי את השיקולים הכי קרים של הצלחה, ביצועים וגם איפה יהיה העובד לאחר הפיטורים. לעומת זאת, פיטורים על רקע אמון, שזה אומר שדברים שהובטחו לא נעשו או שנאמר שנעשו והתגלה שלא נעשו, הם נושא שאי אפשר לעבור עליו לסדר היום ואני פועל בנושא בלי סנטימנטים.

בתור מנהל ומעסיק, מה אתה חושב על אמהות וקריירה? איך אתה מתייחס לעובדת שצריכה לצאת מוקדם לקחת את הילד שלה?
בן אדם נמדד לפי היכולות שלו. מבחינתי מה שחשוב הוא התפוקה ולא כמה שעות העובדת נמצאת במשרד. אם יש לי עובדת שצריכה לצאת ב-15:00 להוציא את הילד שלה מהגן, ואין מישהו אחר שיוציא אותו, אז אני לא מתווכח איתה על זה. אם אני יודע שאני מקבל את התפוקה אז גם אין לי בעיה לנהל את המלחמות של "למה היא לא נשארת עד 16:00 או 17:00" מול ההנהלה.

כיצד אתה נוהג לקבל החלטות וכיצד מתקבלות החלטות בארגון?
אני חייב להודות שאני יודע מה אני רוצה לעשות וגם מה לומיס צריכה לעשות כדי להצליח בכל התחומים. ויחד עם זאת, אני לא מחליט לבד. הרבה פעמים קרה לי שהגעתי לפגישה עם דעה מגובשת, אבל לא פעם ולא פעמיים יצאתי עם דעה אחרת. כיום שאני מנהל חברה, אני דואג לשמוע את האנשים ולקבל מהם חוות דעת נוספת ורק בסוף להחליט על סמך כל השיקולים. אני כמובן גם דואג להתייעץ עם מנכ"ל החממה. אני בעיקר מכיר בזה שלא ניהלתי חברות לפני ויודע לשים את הגבולות איפה שאני יודע שאני לא יודע.

מה אתה חושב על ישיבות צוות?
ישיבות צוות הן לעיתים בעייתיות. אני לא שולל ישיבות צוות, והרבה פעמים יש צורך בסיעור מוחות ובעידכונים שמקומם בישיבות צוות. הבעיה היא שהרבה פעמים הישיבות הן לא פרודוקטיביות. לישיבה צריך להיות נושא/מטרה, צריך להיות לה סדר מסויים וצריך לדעת מתי היא מסתיימת. לדעתי ישיבה מעל 1/2 שעה היא לא פרודוקטיבית. הרבה פעמים ישיבות מביאות לחריגות זמנים כי מתחילים לדבר על X ומסיימים על Y, וככה גם מגיעים למצב שאנשים נשארים במשרד עד 20:00. אני מאמין שיש גם ישיבות שצריכות לארוך 10 דקות.  בכלל, אני גם מאוד רגיש לענייני זמנים ועמידה בהתחייבויות. אם אני מוזמן לשעה מסויימת, אני אהפוך את העולם ואעשה הכל רק כדי לא לאחר. אם מסמך מסויים צריך לצאת ביום X אני אקפיד על כך שלא תהיה חריגה.

מה אתה חושב על תחום הכשרות המנהלים?
עשיתי בעבר תהליך של אימון עסקי ופחות התחברתי אליו (היה לאימון צד רוחני ופחות מתחבר לצד זה), אבל אני תמיד שמח לשלוח עובדים שלי לסדנאות ניהול ברמת העשייה היום יומית בנושאים של פיתוח צוות, שהיא לדעתי אחת המיומנויות הכי חשובות למנהל צוות/מחלקה כי כל מחלקה היא מבחינתי חברה בפני עצמה.

האם יש ספר ניהול שהשפיע עליך?
אולי "להב היהלום" ו"אבא עשיר אבא עני", אבל באופן כללי, אני לא יכול להגיד שהיה ספר שהשפיע עלי. אולי זה בגלל שלא מצאתי את הזמן, אולי זה בגלל שאני לא אוהב לימודים פורמלים והספרים תמיד מזכירים לי אותם. אני יותר מאמין בללמוד מהניסיון וברמה האישית.

אז מי השפיע עליך ברמה האישית?
יש כמה אנשים לאורך הקריירה שלקחתי מהם הרבה. שניים מהם הם המייסדים והמנכ"לים של דלתא 3 ו-CVIDIA, שהמשותף להם הוא שהם היו אנשים מעבר להיותם מנהלים.

מהם רגעי הסיפוק בעבודתך כמנהל?
קודם כל, כשהחברה מצליחה: כשיש פיילוט או כנס משקיעים מוצלח.
בנוסף, כמובן, כשעובד שלך מתפתח ומתקדם בחברה או מחוצה לה. היה מקרה כשעבדתי בדלתא 3 וגייסנו אנשים למרכז הבקרה. בדרך כלל היו אלו סטודנטים. יום אחד הגיע בחור, בלי רקע, בלי ניסיון, לא מכיר תקשורת ומחשבים ואמר שהוא רוצה ללמוד ומבקש צ'אנס. בהתחלה דחיתי אותו, אבל משהו בו אמר לי לתת לו צ'אנס, אולי כי הוא הזכיר לי את עצמי בתחילת דרכי שלא היה לי בכלל ידע וניסיון בתחום. לבסוף קיבלתי אותו לתפקיד וכיום הוא מכהן כסמנכ"ל ההנדסה של בזק.

מהם הרגעים היותר קשים/מאתגרים בעבודתך כמנהל?
כשדברים מסיתים אותי ממרכז העשייה של החברה. למשל פיטורים של עובד ובעקבות כך ישיבות עם עורכי דינו.

איפה אתה רואה את עצמך בעוד 10 שנים?
בבית. אני רוצה להגיע למצב שלא אהיה תלוי בעבודה כדי להרוויח כסף. אני כמובן רוצה להמשיך לעבוד, אבל כשהדאגה שלי היא לא הפרנסה.

אם לא היית בתפקידך הנוכחי, איזו משרה אלטרנטיבית היית רוצה לאמץ לעצמך?
בתחום החינוך, בתפקיד של מורה או מנהל. החלום שלי הוא להקים ש"ס חילוני. מערך חינוך אלטרנטיבי שיעזור לקדם מצויינות בשכבות חלשות.

מהם הטיפים שלך למנהל/ת בתחילת דרכו/ה?
הדבר הכי חשוב שלמדתי על בשרי הוא לא לחשוב שאתה יודע הכל. להתייעץ, לשמור על ראש פתוח. ברגע שפועלים כך, שומרים על פרופורציות, ואם יודעים ליישם אז זה מצב של win-win  לכולם. גם אתה לומד וגם אתה לא מייצר אנטגוניזם. בנוסף, תמיד להישאר עם רגליים על הקרקע. למשל, לאחרונה היתה הצעה לקנות את לומיס ב-15 מליון דולר. לאחר הפנטזיה על מה נעשה עם הכסף, הבנו שאין על מה לדבר, שכרגע לומיס לא שווה 15 מליון שקל, וכי חייב להיות איזה קאטץ'. אני לא יודע אם היה או לא היה קאטץ', אבל אני שמח שהחלטנו לרדת מהנושא.

האימייל של אסף לנדאו assaf@lomiss.com

לקריאת כתבות נוספות בקטגוריה "לדבר עם מנהל" לחצו כאן.

בניגוד לסדנאות שלי, בהן אני שמה את הקבוצה (צוות/מחלקה/מנהלים) בסוג של מעבדה – נותנת להם לעבוד ולפתח אינטראקציה ואח"כ מקבילה ביחד איתם את מה שקרה ליום יום הניהולי/ארגוני שלהם, איתי עובד קצת אחרת. הוא בעצם מעביר הרצאה, באמצעות קטעי ודיאו, על סגנונות ניהול (ועוד מן הסתם) וקטעי ההמחשה שלו הם קטעי הוידאו של המנצחים והתזמורות.

אגב, בסיום ההרצאה פניתי אל איתי ואמרתי לו שהיה יכול להיות מעניין לשים את אותם מנצחים בסוג של מעבדה כזאת, ואח"כ לפתוח דיון ולשוחח איתם אודות אופן ניצוחם (או להקביל מאופי הניצוח לתחומים אחרים בחייהם)…

ועד כאן להתפלספות…

בקיצור, כשראיתי ש-HUB תל אביב מארח אותו להרצאה, מייד סימנתי ביומן. וכך שמחתי שתהיה לי את ההזדמנות גם לשמוע את טלגם וגם לבקר בהאב. HUB תל אביב, למי שלא מכיר, הוא מתחם מגניב במיוחד, המיועד, קודם כל לשמש כתחליף משרד, לאנשים שעובדים מהבית.  ניתן למצוא שם את כל השירותים המשרדיים כמו קווי אינטרנט, פקס, ניירת, דפים ועוד ועוד. בנוסף לכך יש למקום אג'נדה והם בעצם רוצים שהאנשים שמגיעים לשם, שהם כנראה ברובם יזמים, או פשוט סתם אנשים עצמאיים בעלי עסק, יפרו אחד את השני. וכך על כוס קפה בין מייל למייל, יוכלו לפתח רעיונות.

בנוסף, המקום, שהוקם  ע"י שני יזמים צעירים (ומגניבים, כבר ציינתי?) הוא בעל מודעות סביבתית ירוקה, וכך יש שם ספרייה להחלפת ספרים, אין כוסות חד"פ בפינת הקפה, ואת הבירות לוקחים ופשוט משאירים כסף בקופה. הסתבר לי שיש סניפי HUB ברחבי העולם, והחברה הישראלים מתעדים להקים סניפים נוספים בערים נוספות בישראל (נראה לי שקראתי על באר שבע וירושלים). בקיצור, אלו מסוג העסקים שאתה מצטער שלא היית שותף להקמתם או לחשיבה על הקמתם ובאופן כללי, נראה כאילו מאוד מאוד מגניב (פעם 3 גלידה) לנהל אותם.

פעם בשבועיים מתקיים לו Hub Pub, שזהו ערב עם הרצאות בנושאים מעשירים. וכך גם התארחה לה הרצאתו של איתי טלגם. העלות אגב, סמלית  30 ש"ח וחינם לחברי ה-HUB.

הגעתי למקום לאחר יום ארוך בתל אביב. התרשמתי כאמור מהרוח הצעירה והשוקקת שבמקום. אגב, אפרופו היום הארוך בתל אביב, כשלא הייתי סגורה על תוכניותי, חשבתי לעבוד ב-HUB עצמו. לשאלתי נענתי כי ניתן להתנסות פעם אחת ללא תשלום בעבודה ב-HUB ואח"כ יום בודד עולה 100 ש"ח. כמובן שיש תעריפים מוזלים למי שלוקח חבילה.

הרצאתו של איתי התקיימה במרפסת של המקום, וכך ישבנו תחת כיפת השמיים הקרירים יחסית של סוף אוקטובר וחיכינו להרצאה. איתי הגיע, הוא לא עלה לבמה כי לא היתה כזאת, ובכלל, כולו וכל הרצאתו היו נטולי פורמליות. דמותו על השיער הסתור והמשקפיים השחורות שידרה אמפטיה וחביבות ללא אגו. איתי גם הסביר שזאת לא הולכת להיות הרצאה, אלא שיחה, ביקש להוריד את האורות מעל הקהל, אבל לא מדי, כדי שיוכל לראות אותנו.

הערה חשובה: הרצאתו המעניינת של טלגם כללה קטעי וידאו של מנצחים ופרשנויות של הקהל ושלו למה שנראה על המסך. אני מבחינתי, אביא את הדברים מנקודת מבטי, אציין את חלק מתגובות הקהל שנראו לי רלוונטיות, ושהסכמתי או שלא הסכמתי איתם. אבל אין מדובר בתמלול ההרצאה. גם כדי לשמור על זכויות היוצרים של איתי וגם כי, מי שכבר מכיר אותי, יודע שזה אופיי. אגב, מאותה סיבה בדיוק, אני לא מביאה כאן את קטעי הוידאו שהוקרנו בהרצאה, גם כי זה ידרוש אותי לחיפוש ממושך (בכל זאת, אני לא מהתחום המוזיקלי) וגם כי רוצה להשאיר לכם טעם של עוד ולא לנסות ולהתיימר ולהחליף את הרצאתו של טלגם.

איתי פתח והציג את עצמו בתור "מנצח". אמר שלא נוח לו עם המושג הזה, שבעברית מתפרש כ-winner  ושהרבה יותר נוח לו להציג במקבילה באנגלית "conductor". ואז שאל אותנו מה הפירוש בעברית למילה "conductor". הפירוש הוא כמובן "מוליך". מוליך – מחבר בין תהליכים, אנרגיה, אנשים, פעולות ומשימות. כלומר, בניגוד למנהל וכפיפים, או למנצח ומנוצחים בתזמורת, איתי סבור שלא בכדי, הביטוי הזה הוא גם נכון יותר להגדרת המנהל בארגון.

אגב, בתזמורת יש את תפקיד ה- leader, אבל תאמינו או לא, הכוונה היא לא למנצח שעומד על הפודיום אלא לכנר הראשי.

קרלוס קלייברג

מכאן עברנו לראות קטע ולדבר על קרלוס קלייבר. ראינו קטע קצר בו קלייבר מנצח על תזמורת ובמבט ראשון, כאילו לא ממש נמצא שם, לא ממש מתייחס לנגנים, אלא או יותר נכון נמצא באיזשהו טראנס פרטי משלו, רוקד ונהנה מכל רגע. הנגנים, כמובן, ניגנו בצורה מושלמת (לפחות לאוזן הלא מקצועית שלי) ונראו סופר מרוכזים בנגינתם וכאילו נגנו לבד, ללא עזרת המנצח. גם הקהל היה משולהב (יחסית לקהל וינאי – כך לפחות לפי טלגם) ומחא כפיים (שלפי טלגם זה מקביל לקהל בהופעה של עינת שרוף שעולה לרקוד על השולחנות).

טלגם שאל – למי לתת את הקרדיט על הצלחת הקונצרט?. מהקהל עלו תשובות שונות, כמו הקהל בתזמורת, מחבר היצירה המוזיקלית, המבנה על האקוסטיקה שבו, ואז נעו התשובות בין המנצח לנגנים. וכמובן הכוונה היתה לדבר על קלייבר – המנצח, הקונדקטור, המנהל של צוות הנגנים. איך יתכן שהתזמורת מנגנת לבד, בצורה כה טובה ללא עזרתו. האמנם ללא עזרתו? ובכלל, מה הוא נהנה כל כך. צחקנו על כך שבדר"כ מנהלים טיפוסיים לא מרבים להנות, לצחוק.. הם באו לעבוד. אם יש לך זמן לצחוק יותר מדי, בוודאי אתה מתבטל. האמנם?

לדעתי, קלייבר, הוא המנהל מסוג "מבעיר השריפות". הוא לא בא לנהל את הנגנים, אלא להשרות עליהם מוזה ואנרגיה לעבודה, להלהיב אותם, לסחוף אותם, לטעון בהם את להט העשייה.

אני גם תהיתי ושאלתי את טלגם, מה קורה בחזרות? כי זה היה נראה כאילו שקלייבר עבד איתם כל כך טוב בחזרות, וכשהם הגיעו לקונצרט, זה היה סוג של קליימקס והם ניגנו בצורה כה טובה ומוכנה, שכעת, כל מה שנותר לקלייברג זה להנות ולרקוד לצלילי המוסיקה.

ואז נשאלה השאלה למה צריך מנצח? האם הוא לא מיותר? אני לא חושבת שקלייברג מיותר בקונצרט. לדעתי תפקידו הוא להשרות אווירה ולסחוף את הנגנים. וכנראה, כמו שראינו בוידאו זה עובד (אפילו על הקהל).

ריקרדו מוטי

קטע הוידאו השני שראינו הוא של המנצח ריקרדו מוטי. באותו קטע וידאו, מוטי נראה מנצח בצורה קפואה מעט. תנועות חדות של ידיו (את התזמורת הוא מפסיק בצורה מעט אגרסיבית, טיפה מאיימת) ללא תנועות נוספות בגופו ובפניו. ניגוד מושלם (מן הסתם) לקלייבר. 

טלגם שאל אותנו האם ניתן לסמוך על מוטי שהמשימה תתבצע? הקהל השיב פה אחד בחיוב. לחלוטין. מוטי נראה כמו מנהל מהסוג המקפיד, הדקדקן, כזה שהמשימות שהוא מטיל על עובדיו מתבצעות במלואן ולפי ההוראות. מוטי בעצם מגלם את ההפך הגמור מקלייבר.

מיד עולה השאלה, מי מנצח טוב יותר, איזה אופי יותר מתאים למנהל. אגב, כששאלו את מוטי מי לדעתו הוא המנצח הטוב ביותר בעולם, הוא ענה: … "קלייברג". כמובן שאין תשובה אחת ומדוייקת, אבל שתי אנקדוטות שאולי יוכלו לתרום לחשיבה בנושא.

טלגם סיפר על מוטי שהגיע לפני כמה שנים לנצח על התזמורת הפילהרמונית הישראלית. הישראלים כישראלים, וכשונים מאוד מעמיתיהם ברחבי העולם, נוהגים לעשות הרבה דברים תוך כדי החזרה, כשהם עצמם לא מנגנים. לנצל את הזמן, לשוחח, לשלוח SMS… כשמוטי הגיע, הנגנים הישראלים שינו התנהגותם ולא העזו לעשות תוך כדי שום דבר אחר וכשאחד הנגנים גרר את הכיסא, מוטי פנה אליו ואמר: "אני לא רואה שום גרירת כיסא בתווים שלי… ".

סיפור נוסף הוא על כך שלפני 3 שנים קיבל מוטי מכתב מכל 700 הנגנים של בית האופרה La scala, שביקשו ממנו להתפטר. הם כתבו לו: "אתה מנצח יוצא מן הכלל. אנחנו מכבדים אותך כי תמיד שאנחנו עושים מה שאתה רוצה התוצאה מצויינת, אך יש לזה מחיר, אתה חונק אותנו ופוגע ביצירתיות ובחופש המוסיקה שלנו.

אז מה ניתן ללמוד משני הסיפורים האלו? האם מוטי הוא מנהל טוב או לא טוב? נאמר כי יכול להיות שמוטי מתאים לניהול פרויקטים לטווח קצר, ולא לטווח הארוך. שלטווח הארוך, יהיה קשה לעובדים להסתדר איתו לאורך זמן… לדעתי כמובן, ההבדל בין קלייברג למוטי הוא בין המנהל מבעיר השריפות  (קלייברג) לבין המנהל המנהלן (מוטי). או לחילופין, בין המנהיג, מעורר ההשראה, לבין מנהל העבודה, שצריך לדאוג להוריד את הפנטזיות של המנהיג לשטח ולתרגם אותן לתוצאות בשטח.

ועוד בהקשר לקלייברג, אולי בעצם החופש שלו מחייב את התזמורת יותר. הוא אומר להם לזכור כי הוא בטח ישכח.. נותן להם משמעות. הרגשה שהם חלק מהתהליך, שהם שותפים לדרך ולכן הוא מגדיל את האחריות והמחוייבות שלהם להצלחת הנגינה.

לאונרד ברנשטיין

לקראת סיום השיחה הוקרן עוד קטע אחד של לאונרד ברנשטיין שעבד עם תזמורת שהורכבה בעיקר מנגנים צעירים. על ברנשטיין היה להכין את הנגנים לקונצרט בזמן קצר. כנראה שהאווירה היתה לחוצה והנגנים לא היו במיטבם. הטקטיקה של ברנשטיין היתה להפוך את הנגנים לחלק מהתהליך, כלומר, לא הוא מולם מורה להם איך לנגן, אלא שהאיך והמחוייבות תבוא מתוכם.

בהתחלה ברנשטיין אמר לנגנים הצעירים "אני חושב שאתם מנומסים מדי, תהיו יותר חייתיים". לפי טלגם, הבחירה הזאת לא היתה מקרית, שהרי הוא היה יכול לומר להם, "אתם צעירים" וכ"שתגדלו תבינו" ו"עד אז תנגנו איך שאני אומר לכם". אבל ברנשטיין בחר להיכנס אל תוך עולם הדימויים של נגני התזמורת. ברנשטיין ביקש לעורר בהם תחושה של להט, של חיבוק עצים, של הרחת רגבי האדמה. את התחושה הזאת הוא רצה שהם יביאו מתוכם, ולכן, על פי טלגם, הוא לא אמר להם שהוא "זוכר את זה כמו אתמול" – כלומר, לבקש מהם שיתחברו להרגשתו, אלא בחר בטקטיקה של "השעיית האי אמון" (מושג הלקוח מהתיאטרון – שאתה אמור לא להאמין לדברים הקורים על הבמה, אבל אתה נסחף) ואומר להם: "אתם הייתם שם".

הדרך של ברנשטיין היא כמובן מעניינת כי הוא לא אומר להם אתם צריכים לעשות כך וכך, וגם לא, "אתם יכולים לעשות כך וכך", אלא אומר להם "אתם כבר עשיתם כך וכך", אז עכשיו כל מה שנותר לכם הוא להיזכר בכך ולעשות את זה שוב. אם נדבר על ניהול, הטקטיקה של ברנשטיין גורמת לעובדים ל"חוללות עצמית" – להאמין בעצמם שהם יכולים לבצע את המשימה, לנגן בצורה הטובה ביותר. החוללות העצמית הזאת כמובן שגורמת לעובדים להעצמה ולהגברת המוטיווציה שלהם."אם אני יכול לעשות זאת, אז אני רוצה לעשות זאת".

כאן בחר איתי טלגם לסיים את הרצאתו ובהחלט השאיר חומר למחשבה. ללא ספק ההרצאה היתה  מעניינת ביותר. הדרך שבה איתי טלגם בחר לעבוד על מנהלים/עובדים/אנשים, היא מרתקת (ומן הסתם היה לי קל להתחבר אליה) כי הוא לוקח את תחום עיסוקו ומקביל אותו לתחום הארגוני ניהולי.

כמובן שמה שעוד תרם להנאתי הוא האירוח ב-HUB, המרפסת, הצלילים ואופיו החביב בעליל של טלגם.

מצ"ב רשימה שמצאתי ברשת של אתרי HR.

מודה, לא ביקרתי בכולם, אבל מסקירה קצרה שעשיתי בחלקן, גיליתי עולם ומלואו עבור אנשי ונשות משאבי אנוש, גיוס והדרכה, עם מאמרים, טיפים, טפסים, סטטיסטיקות מעולם ועוד.

מקווה שתוכלו לעשות בה שימוש. אם ביקרתם בחלק מהאתרים והתרשמתם או שאתם מכירים אתרים נוספים – אשמח לשמוע, כאן בתגובות.

בהצלחה

http://www.hrvillage.com

http://www.hrimmall.com

http://www.hr.com

http://www.tcihrim.org/links.htm

http://www.human-resources.org

http://www.hrmguide.net

http://www.hronline.com

http://humanresources.about.com

www.hr2hr.us.tt

http://www.citehr.com

http://www.labourlawreporter.com/

www.humancapitalonline.com

http://www.metronirvana.com

http://www.hrguru.com

http://www.linkedin.com

http://www.hrlink.com

http://www.performance-appraisal.com

http://www.managementhelp.org

www.leadersdirect.com

www.HRprofessor.com

www.KnowledgeStorm.com

http://www.state.sc.us/ohr/epms/Introduction19.htm

http://www.hrworld.com

www.managementparadise.com

www.hrwebsites.com

www.hr2hr.com

www.hrcrossing.com

www.associatedemployers.org

www.humanlinks.com

www.businessballs.com

www.hrimmall.com

www.hr-guide.com

www.worldofhr.com

www.hr.com

www.shrm.org

http://www.wageweb.com/

http://www.hradvice.com/links.html

http://www.hr-software.net/pages/199.html

http://www.safehr.com/links.html

http://www.hr2u.com/

http://www.hrzone.com

http://www.hr.blr.com

www.attract-hr.com

http://www.hrmtoday.com

http://www.humancapitalleague.com

http://www.gautamblogs.com

http://www.HRreview.co.uk

UK HR and related news/analysis

http://humanresources.about.com

http://www.capacityproject.org

http://www.hrresourcesgroup.com

http://www.business.com

http://www.hrworld.com

http://www.ihrim.org/

http://www.hrmsp.org/

http://www.pmihrm.com/

http://www.hrmsbook.com/

http://www.hrpa.ca/

ספר על עצמך? מי אתה?
אני אבי אלבאום, מנהל כבר 20 שנה. עבדתי לאורך השנים במספר חברות בדרך כלל בתחום של מכשור רפואי. יש לי תואר ראשון בהנדסה תעשייה וניהול תואר שני במנהל עסקים ותואר שני בפילוסופיה. אני במקור מקריית מוצקין וגר למעלה מ-20 שנה בקורנית, שהוא ישוב קהילתי בגוש שגב שבגליל.

ספרי על התפקיד שלך ועל הפן הניהולי בו?
ברשותך אתחיל לספר על התפקיד כיו"ר מזכירות ישוב קורנית.
וראשית, על קורנית –  מדובר על ישוב קהילתי בגוש שגב המונה כ-160 משפחות, ו 40 נוספות בשלבי בניה שזה אומר משהו בין 800-1000 תושבים. הישוב מנוהל כגוף עצמאי כשמעליו יש מועצה אזורית. אגב, התושבים משלמים מיסים כפולים – גם לישוב וגם למועצה.

הישוב המנוהל בהתנדבות ע"י ועד האגודה המונה כ-5 אנשים, כשאני עומד בראשם כיו"ר. בנוסף, אנחנו מפעילים בשכר עוד 2-3 עובדים בתחום הכספים והניהול. מעבר לכך יש עוד המון ועדות בתחומים של חינוך, נוער, ביטחון, גינון ועוד, כשכל החברים בהן פועלים בהתנדבות. הישוב, בתור אגודה חייב להפעיל 2 ועדות: הנהלה וביקורת, שלהן יש תוקף חוקי.

כל שנה נערכות בחירות לועדות השונות כשהאחריות על הבחירות היא של המזכירות. את הבחירות מפרסמים במייל באינטרנט ובלוחות המודעות, והן פתוחות לכולם. ברוב המקרים יש לפחות כמה חברים בכל ועדה שממשיכים לפעול יותר משנה וזאת כדי שהידע לא יאבד. וכמובן שיש אנשים שהועדות הן פרויקט חיים עבורם והם ממשיכים לפעול בהן שנים רבות.

וכך הישוב מקבל החלטות – האם לשפץ מועדון, האם להוסיף פעוטון, האם לבנות גדר ועוד. בנוסף, כל שנה הישוב בונה ומאשר באסיפת חברים תקציב שהוא מסגרת הפעילות לאותה שנה. אנחנו בועד ואני בתור היו"ר מפעילים את כל המערכות של הישוב: צריכים לדאוג שועדת חינוך תפעיל את הפעוטונים, שועדת תרבות תיזום ותפיק אירועים, שועדת חיילים תדאג לחלק שי לחיילים ועוד. בדרך כלל הדברים נעשים וההתערבות שלנו מעטה בצד היוזמה

אוקי, אז איך הארגון הזה – ועד ישוב קורנית ואתה בראשו – עובד בעצם?
בעצם מדובר במבנה ארגוני של קיבוץ מבלי להיות קיבוץ.

ושוב, אני רוצה להזכיר שוב כי למעט 2-3 עובדים, כולם (כולל אותי) הם מתנדבים. מכאן יוצא שרוב הפעילות מתרכזת בשעות הערב, לאחר העבודה הפורמלית של כולם. כל שבוע – שבועיים מתקיימת פגישת מזכירות, כשכל חבר מזכירות הוא גם רפרנט לעוד ועדות. הועדות השונות נפגשות כל שבוע שבועיים. אגב, ההתנדבות גם באה לידי ביטוי בכך שאין לחברים בועדות השונות טלפון של הועד, כל אחד (כולל אותי) מוציא שיחות מהטלפון הפרטי שלו.

בנוסף, יש ישיבות דו חודשיות עם ראש המועצה. יש הרבה דיאלוג (לרוב לא פורמלי, אלא במיילים ושיחות טלפונים) עם שאר ראשי הישובים השכנים בעיקר – שכניה ומנוף, אנחנו מתכננים אירועים משותפים, מבנים משותפים (טיילת), יש לנו עבודה משותפת מול קק"ל וחגים. אנחנו משלבים כוחות בנושאי ביטחון ומניעת גניבות.

אני בעצמי משתדל להיות זמין ופנוי לכולם. ניתן לפנות אלי במייל או פשוט בטלפון – לכולם יש את המספר שלי.

בניהול התפקיד ההתנדבותי יש בעצם שני קשיים/אתגרים עיקריים:
1. שעות העבודה: העבודה בשעות הערב לא תמיד אפשרית מהבחינה הזאת שהרבה פעמים רוב מי שאנחנו עובדים מולם (רשויות ועוד) לא עובדים בשעות אלו ולכן לעיתים יש צורך לעשות שיחות תוך כדי העבודה (הרשמית..). אני כמובן משתדל שאת הדברים שחייבים לעשות בשעות היום, יעשו המעט עובדים שעובדים בשכר, אבל כמובן שזה לא תמיד אפשרי.

2. ניהול המתנדבים: כאמור, כל חברי הועדות השונות, כ-40-50 איש, הם מתנדבים. וזה מעלה סוגיות ניהוליות מורכבות כמו למשל איך מפטרים מתנדבים? מה קורה בועדה קטנה שחבריה לא מסתדרים? (שוב, מדובר על אנשים שבאים לפעול ולתרום על חשבון זמנם החופשי..).

איך בעצם הגעת לתפקיד יו"ר הועד בקורנית?
ראשית, זאת הפעם השנייה או השלישית שאני מכהן בתפקיד. הפעמים הקודמות היו לפני כ 15-20 שנים. אז הישוב היה קטן ו מבחינה כספית מצבו היה בעייתי, מישהו שאל אם אני אוכל לעזור (כי אני מהתחום). האמת היא שאז הייתי חבר חדש בישוב, אבל נענתי לבקשה. מאז אני ממשיך לפעול בועדות השונות, בדר"כ במזכירות או בועדת ביקורת.

השנה, כיוון שהישוב עמד לפני פרויקט בנייה גדול, עם הרבה התנהלויות מול המנהל, מול קק"ל, מול ועדות בנייה ועוד, שוב ביקשו ממני להתמנות ליו"ר הועד. כיוון שכבר עשיתי זאת בעבר, היה לי יותר קל ונעניתי לבקשה.

אוקי, ומה לגבי התפקיד השני, הרשמי שלך ?
אז בתפקידי הרשמי אני מנהל כספים בחברה לציוד רפואי. כל השנים הייתי בתפקידי ניהול בתחומי הכספים, HR, ותפעול, שלדעתי מה שמשותף להם הוא ניהול המשאבים של הארגון. אני מאוד אוהב ואהבתי לאורך השנים את בניית המערכות בארגון, למרות שברוב הארגונים המערכות קיימות ורק צריכים לשפר, אבל בחלק מהחברות בהן עבדתי בניתי מערכות ניהול משאבים מחדש. בתפקיד הניהולי, בעבודתי הרשמית, כמו גם בקורנית, אני אוהב את העובדה שאני יכול לעשות ולהשפיע בקלות יחסית.

כיום אני עובד בחברה קטנה יחסית. התפקיד כולל מן הסתם, הרבה ענייני כספים, היבטים חוקים, עבודה מול מוסדות חיצוניים, עבודה מול בנקים. ההביט המרכזי בעבודתי הניהולית הוא הצורך לתמרן. להיות הוגן עם כולם. מחד, לנסות לעזור למי שקשה לו, אבל מאידך, לא להקשות על  הספקים ומי שמחכה לתשלום.

תאר לי סדר יום אופייני בעבודה:
בגלל שאנחנו חברת אם של חברה בארה"ב, אז הבוקר מתחיל בהתעדכנות על מה קרה בלילה, מה השתנה, מה אמור לקרות היום, אילו תשלומים יכנסו היום. הרבה עבודה מול הבנקים: מקבל תשלומים ביורו, משלם בשקלים. מול ספקים, תכנון הכנסות והוצאות ודברים דומים.

אתה רואה קשר בין שתי עבודותיך?
כן. גם קורנית מנוהלת כמו חברה ולכן יש הרבה אלמנטים מקבילים. למרות שלמשל, הנעת עובדים בקורנית, בגלל שהם בעצם מתנדבים, היא הרבה יותר קשה.

באופן כללי, אני אוהב להשוות את עבודתי הניהולית דווקא לתחום הצילום אותו אני חובב. צילום זה אומר להסתכל על דברים דרך מסגרת שאתה בוחר לשים אותה. וכך הרבה פעמים בתפקידי הניהולי, כשאני נמצא בדילמות, אני משתדל להסיר את המסגרות הפורמליות, המקובעות ולנסות להסתכל על הדברים מנקודות מבט נוספות.

למשל, היה ויכוח בקורנית לגבי שיפוץ שהיה צריך להעשות באחד הפעוטונים – מי צריך לשאת בעלותו, ההורים או כל הישוב. היו חברים מהישוב שילדיהם כבר מבוגרים שהתנגדו לתשלום ומצד שני, ההורים עם הילדים הקטנים חשבנו שזאת אחריות הישוב, בתור מקום שהם גרים בו ומשלמים לו מיסים. כעיקרון לא היה לזה תקציב, אבל כשניסיתי להרחיב את המסגרת, הבנתי כי השיפוץ הוא בעצם השקעה לטווח הרחוק גם בישוב עצמו, וכי בסופו של דבר כולם יהנו מהשיפוץ (הערך של הישוב עולה, עוד אנשים רוצים להיקלט בישוב) ולכן בסופו של דבר הוחלט כי הישוב ישא בעלות השיפוץ.

מהו סדר היום האישי שלך?
אני מתעורר ב-05:00 בבוקר ויוצא להליכה/חדר כושר. בין 08:00 עד 18:00 אני בעבודה בחיפה. אני חוזר לקורנית ואז בין 20:00 ל-23:00, אני בכובע השני שלי כיו"ר הועד של קורנית. יש ישיבות, נושאים שמחכים להכרעה, אישורי תשלום, אישור תוכניות בניה, לעיתים לכתוב מכתבים או אימיילים ועוד.

אתה מתאר סדר יום עמוס, ושלעיתים אתה צריך גם תוך כדי העבודה הרשמית לחרוג לשיחות ועוד דברים מהעבודה ההתנדבותית. זה לא פוגם אחד בשני? אין תלונות בעבודה בחברה לציוד רפואי?

נראה לי שזה לא פוגם. אני משתדל באמת לא לעשות דברים על חשבון העבודה, רק אם אין ברירה. ועובדה שעד היום לא פיטרו אותי J.

אגב, גם בעבודה ההתנדבותית, שלי ושל שאר המתנדבים מדובר בהרבה שעות, ולכן אנחנו מנסים לאזן זאת, שאנשים לא יקרסו… למשל עכשיו באוגוסט ביקשנו מהמתנדבים לצאת לחופש – שמה שלא בוער, שיתחילו אחרי החגים – כדי שיהיה להם זמן עם המשפחות.

ומה לגבי הזמן הפרטי? המשפחתי? אתה מספיק להנות מזה?
קודם כל, הילדים שלי כבר גדולים, יותר עוסקים בשלהם ופחות צריכים אותי. אבל בסופו של דבר אני באמת אדון לזמן שלי. אם למשל יש אסיפת הורים של אחד הילדים, אז אני אסגור ללא היסוס את הטלפון. בסוף השבוע, אם אין דברים דחופים, העבודה נדחקת לפינה ויש לי יותר זמן למשפחה, לתחביב הצילום ועוד.

מהו האני מאמין הניהולי שלך?
אני מאמין שבניהול צריך לדעת לקבל החלטות ולהשתדל לעשות כמה שפחות טעויות… בנוסף, כמו שהסברתי קודם על הצילום והמסגור, הרבה פעמים צריך לדעת לקחת צעד אחורה, ולהרחיב את הפרספקטיבה.
אני מאמין שבתהליכי קבלת החלטות, בדומה למערכת המשפט בארה"ב, צריך להגיע להסכמה מלאה. גם אם מדובר בהחלטה עקרונית ואני משוכנע בצדקתי, אני אנסה לשכנע את מי שמתנגד על מנת שיסכים להחלטה. אם הוא עדיין מתעקש, אני אקשיב לו שוב ואנסה להבין מה עומד מאחורי טיעוניו.
אני מושפע כמובן גם מתחום הפילוסופיה, הפילוסופיה, בניגוד למדעים אחרים, שואלת שאלות ולא בהכרח נותנת תשובות. וכך אני מנסה לא להיות מקובע, אלא לשאול שאלות. לא לקחת כמובן מאיליו שכל מה שאנחנו יודעים הוא נכון.

איזה מן סוג מנהל אתה?
אני מנהל מאוד בלתי פורמלי בעבודה ולא מאמין ביחסי עובד מנהל רשמיים עם העובדים שלי. אני סומך עליהם שהם יודעים את העבודה. אני מאוד סבלני ולא גוער בהם, גם אם יש אי עמידה בזמנים. אני מאמין בחינוך המערכת ושלרוב האנשים טוב לעבוד בצורה הזאת ולכן הם יעבדו כמו שצריך. לעיתים כמובן זה בא בעוכרי, אבל בסך הכל הכולל, אני חושב כי זאת הצורה הנכונה.

האם עברת איזשהן הכשרות ניהוליות?
עברתי קורסי ניהול בחברות השונות שעבדתי בהן. אני משתדל לקחת מכל השתלמות, מכל הכשרה ומכל ספר שאני קורא משהו.

האם יש ספר ניהול שאתה ממליץ עליו?
אני לא קורא ספרי ניהול.. לא כל כך מאמין בהם. אני חושב שאם אנשים כותבים ספרים, אז כנראה שהם לא באים מתחום הניהול. ולרוב הם באמת אנשי אקדמיה ולדעתי זה לא אותו דבר. אני גם לא חושב שצריך לקרוא ספר שלם בשביל העצות שלהם. אני מקבל הרבה יותר השראה מספר השירים של לאו טסה.

האם אתה עובד עם יועצים?
בישוב אנחנו עובדים בתחום הקליטה עם יועצים התנהגותיים. לגבי יועצים ניהוליים, אז חלקם טובים יותר וחלקם טובים פחות, ובאופן כללי, אני פחות מאמין בהם.

מהם רגעי סיפוק שלך בתור מנהל?
כשפרויקט שיזמתי אותו או שהייתי שותף להקמתו, רוקם עור וגידים ומוקם.

אילו טיפים יש לך למנהל בתחילת דרכו?
הרבה הרבה סבלנות ופתיחות. אתה לא יודע הכל ואפילו לא הרבה. ולכן, תקשיב, תסתכל ותלמד, אבל בסוף תחליט ותישא בתוצאות.

איפה אתה רואה את עצמך בעוד 10 שנים?
מצלם… הייתי רוצה להיות הצלם של הנשיונל גאוגרפיק, למרות שמעולם לא ניסיתי להתמקצע. הצילום תמיד היה עבורי תחביב ואני מאמין שתחביב צריך להישאר תחביב, אחרת הוא מאבד מהקסם שלו.

משהו לסיום?
לאורך השנים, למדתי הכי הרבה – גם בתחום הניהול – מילדיי. לכולנו יש ציפיות מהרבה אנשים וגורמים וכמובן שבתור הורים גם מילדינו. ואולם, מתישהו אנחנו צריכים להפנים שהם לא יהיו דווקא מה שאנחנו רוצים. אז אם הילדים שלנו לא תמיד עושים או נהיים מה שאנחנו רוצים, אנחנו לא צריכים לצפות מהעובדים שלנו שתמיד יעשו או יאמינו במה שאנחנו רוצים.

ליצירת קשר עם אבי – Avi.elbaum@gmail.com

 לפוסט הקודם בסדרת "לדבר עם מנהל" – עם בתיה מנו – מנהלת ארגון לב"ם של רשת אורט.

מנהלים ומנהלות המעוניינים להתראיין למדור "לדבר עם מנהל" מוזמנים ליצור קשר במייל info@ofim.co.il.

אז הנה לפניכם התוצאה, המדריך לשיווק לארגונים (המבוסס על ניסיוני בלבד. אשמח לשמוע את הטיפים שלכם).

אגב, בהתחלה קראתי לפוסט המדריך לשיווק סדנאות לארגונים, אבל אח"כ הורדתי את הסדנאות, כי נראה לי שפוסט זה רלוונטי גם לשיווק של מוצרים ושירותים נוספים לארגונים. אשמח לדעת אם צדקתי…

הערה, זהו פוסט ארוך במיוחד, ולכן חילקתי לתת קטגוריות לפי תחומים, ניתן לקפוץ באמצעות הלינקים המצ"ב – ישירות לטיפ  שמעניין אתכם.

טיפ מס' 1: לפני הכל – בניית אתר + דיוור
טיפ מס' 2: פעילות התנעה – פיילוטים בארגונים
טיפ מס' 3: מפגשי חשיפה
טיפ מס' 4: הצגה בתערוכות
טיפ מס' 5: כנסים מקצועיים
טיפ מס' 6: פורום משאבי אנוש – פרטי במייל
טיפ מס' 7: אינדקסים מקצועיים באתרי משאבי אנוש
טיפ מס' 8: השתתפות בקהילות בתחום HR
טיפ מס' 9: קפה דה מרקר
טיפ מס' 10: פעילות בלינקדאין
טיפ מס' 11: פייסבוק
טיפ מס' 12: טוויטר
טיפ מס' 13: פתיחת בלוג
טיפ מס' 14: סינכרון בין כל הרשתות
טיפ מס' 15 (ואחרון): מה אני לא עושה?

טיפ מס' 1: בניית אתר יצוגי, אינפורמטיבי ומקדם:
לא נראה לי שיש מישהו עם עסק ובלי אתר אבל בכל זאת, אתם חייבים אתר. זה כרטיס הביקור שלכם ולכן עליו להיות גם יצוגי/מותגי וגם משקף את הסדנאות שלכם באופן הכי מקצועי שיש. בנוסף, כדאי שהוא יהיה אינפורמטיבי, שהלקוחות הפוטנציאלים יבינו במה מדובר. מהן הסדנאות, מי עומד מאחוריהן וכמובן אפשרות ליצירת קשר אתכם. מומלץ להביא סיפורי מקרה מסדנאות, שאנשים יבינו מה בעצם קורה בסדנאות – כמו בדוגמה.

והדבר האחרון והמאוד חשוב – אתר מקודם (SEO). נכון, היום כולם מדברים על פייסבוק (בהמשך) אבל אני נוכחתי לדעת שיש אנשים רבים שעדיין ממש לא מתחברים לפייסבוק וחבל לוותר אליהם. אצלי לפחות, אחוז גדול מהלקוחות הגיע דרך האתר. מהצפון והדרום, מארגוני הייטק ועד לעמותות, אנשים שבחיים לא הייתי יכולה להגיע אליהם, הגיעו אלי דרך האתר, כי היה להם צורך בסדנה והם עשו חיפוש בגוגל.

את מילות המפתח הרלוונטיות כדאי לחפש בכלי מילות המפתח של גוגל וכיוון שסדנאות, גיבוש וגם ימי כיף הם ביטויים מאוד מבוקשים והתחרות עליהם גדולה, כדאי לחפש מילות נישה שבאמצעותן הלקוחות יגיעו אליכם.

בהמשך כמובן (ראו מייד סעיף פיילוט) להוסיף לאתר עמוד המלצות ולוגואים מחברות בהן העברתם סדנאות. וכמה שיותר תמונות שוות וסרטוני וידאו תדמיתיים. לתשומת ליבכם ומניסיון, כדאי לבקש את רשות הארגון להציג כל אינפורמציה שהיא אודותיו באתר שלכם (אפילו את שמו ברשימת הלקוחות, וכמובן שתמונות או המלצות). לי יש נוהל שלאחר הסדנה אני שולחת מייל קבוע שמבקש רשות להציג את האחרונים.

רשימת דיוור
האמת היא שכמעט שכחתי מזה, אבל מאוד מאוד חשוב ליצור רשימת דיוור באתר שלכם (שאגב הרשמה אליה תוכלו לקשר גם בדף הפייסבוק העסקי שלכם). אם אתם בתחילת הדרך, אתם בטח חושבים, מה דיוור, מה יש לי לכתוב, אני רק בתחילת הדרך.. גם אני חשבתי כמותכם, אבל העצה שקיבלתי וכך עשיתי, הוא לשים את האופציה של הרשמה לדיוור באתר שלכם, אתם לא חייבים כבר מההתחלה לשלוח דיוורים. בינתיים הזמן עובר ואנשים נרשמים, ואתם צוברים אנשים וזה מאוד חשוב. יש שתי דרכים לדוור – אחת באופן חד פעמי – כמו מדריך להורדה והשניה באופן קבוע של דיוור שבועי/חודשי ועוד. אני בחרתי באופציה ה-2 ולדעתי לכל אופציה יש את היתרון שלה ואולי, כמו תמיד בחיים, כדאי לשלב.
דיוור חד פעמי – היתרון – מאוד ממוקד לקהל היעד שלכם. אם אתם מציעים מדריך פתרון קונפליקטים למנהלות משאבי אנוש, אז מי שתירשם להוריד את המדריך היא לקוחה פוטנציאלית מאוד ממוקדת עבורכם.
דיוור מתמשך – היתרון – אתם נשארים בתודעה. אנשים ממשיכים לקבל ממכם דיוורים כי הם מתעניינים בתכנים שלכם, גם אם הם לא ממש מחפשים סדנה. ואולם, כאמור, אתם בתודעה שלכם, ברגע שהם יחפשו סדנה, האם יזכרו בכם (רגע, יש מישהי שאני מקבלת ממנה דיוור שמעבירה סדנאות מגניבות לארגונים…). וזה כבר קרה לי לא אחת, שאנשים מהדיוור שלי יצרו עימי קשר לגבי סדנה אחרי חצי שנה שהם בדיוור ואפילו שנה.
כדאי להקפיד בתכני הדיוור שהצד השיווקי יהיה המינורי בדיוור. אל תדאגו, הם לא שוכחים שאתם רוצים למכור להם. מה שהם רוצים זה תוכן. אז אל תעיקו. התמהיל שלי בדיוור הוא 5 אייטמים (מקסימום) שמתוכם רק אייטם אחד הוא שיווקי (על סדנאות קרובות/חדשות/רשמים מסדנאות והמלצות).

טיפ מס' 2 – פעילות התנעה: פיילוט בארגונים
לאחר שיש לכם אתר, אז יש לכם בעצם כרטיס ביקור ואתם יכולים להתחיל לגשת לצעד הראשון בשיווק העסק – פיילוט. לדעתי זה חובה ומתבקש, אם אתם – כמוני בתחילת הדרך, עם המון אמביציה ומוצר מצויין אך ללא ניסיון. כל אחד מכיר מישהו שעובד באיזו חברה שווה. זה הזמן שתפנו אליו ובקשו ממנו לתאם עבורכם פיילוט – סדנה ללא תשלום שאתם מציעים לארגון. נכון, אתם עובדים בחינם, אבל מרווחים ניסיון ואם עשיתם עבודה טובה אז גם המלצות וקשרים נוספים להמשך הדרך.

אני יכולה לספר שבתחילת הדרך עשיתי 3 פיילוטים בסך הכל ולמרות שלי יש המון הוצאות על סדנה זה מאוד השתלם לי כי ככה יצאתי לדרך. קודם כל, הפיילוטים תרמו לי מאוד מבחינת הביטחון העצמי. זהו, אני כבר לא ירוקה בשטח, יש לי ניסיון! בנוסף, באחת החברות, המנכ"ל היה איש מאוד מקושר בפורומים של משאבי אנוש והעלה המלצה עלי לפורום שלהם (בהמשך) ובעקבות זאת הגיעו אלי סדנאות נוספות. בחברה השנייה, לאחר הפיילוט, בטווח של 2-3 חודשים הזמינו ממני (במחיר מלא) 2 סדנאות.
בנוסף, בתקווה שהסדנה היתה מוצלחת, לאחר פיילוט כזה, תוכלו להציג באתר שלכם המלצה, לוגו שווה ואם הרשו לכם לצלם ולהציג את התמונות מהסדנה באתר, אז בכלל נהדר.

טיפ מס' 3: מפגשי חשיפה
אפשרות נהדרת להחשף לקהל היעד שלכם. ניתן להצטרף למפגשים קיימים או לארגן אחד כזה בעצמכם או עם שותפים. להלן כמה תובנות שלי לגבי הפורמטים השונים:

מפגש חשיפה שאתם משתתפים בו יחד עם עוד מרצים/מנחים/נותני שירותים:
זהו מפגש שלרוב צריכים לשלם עבור החשיפה שלכם בו, שהיא משהו כמו 10 דקות, ואולם לרוב החשיפה היא לעשרות אנשים מקהל היעד שלכם. יש כמה וכמה חברות ומקומות (שמארחים כנסים) שמארגנים מפגשים כאלה עם מחירים משתנים. אני בזמנו השתתפתי במפגש אחד בפינה בטבע של דליה סופר, ואני יכולה להעיד שהמחיר יחסית שפוי ויחס ההמרה בהחלט משתלם (הגיעו אלי 3-4 סדנאות לאחר מפגש אחד). כמובן שיש להשקיע הרבה מחשבה במפגש מסוג זה כיוון שיש לכם רק 10 דקות להציג את עצמכם ולא כדאי לכם לפספס אותן. כדאי לעשות משהו שיזכרו, איזו אטרקציה וכמובן להציג גם תוכן איכותי ומשכנע.

סדנת חשיפה שאתם מארגנים לבד:
זה סוג המפגשים שקיימתי הכי הרבה פעמים, ממוצע של 3 בשנה. היתרון – הלקוחות (הפוטנציאלים) הם שלכם. אתם יכולים להעביר להם הרבה יותר מהתנסות חלקית, הם ממש יכולים לחוות את הסדנה שלכם וידוע שככל שהצד השני נחשף אליך יותר הוא יותר מחבב אותך… החסרונות – הרבה השקעה. הרי לא תזמינו את האנשים לשעה (רק הפקקים יקחו להם יותר זמן). זמן ממוצע של סדנה כזאת הוא 3-4 שעות. במקרה שלי גם אומר הרבה הוצאות (סדנה שלמה ולא רק התנסות) וכמובן שאתם צריכים לדאוג גם למקום. במקרה שלי, ההוצאות היו שוות לי וכדי לחסוך בעוד הוצאות החלטתי לקיים מפגשים אלו בבית. חלק מכם אולי מרים גבה, מה בבית? לא מקצועי. אבל תתפלאו, בסדנאות כמו בסדנאות, אין דבר כזה שאין דבר כזה. אם הבית מתאים, גדול ומרווח מספיק, אין עם זה שום בעיה, ולא היתה מנהלת משאבי אנוש/ אחת שלא הגיע כשגילתה שזה נערך בבית שלי.

ארגון מפגש חשיפה עם עם קולגות לתחום – האופציה המנצחת לדעתי מהסיבות הבאות:
1. אתם מייצרים מפגש אטרקטיבי ללקוחות שלכם, עם הרבה מציגים (מי שאולי לא היה מגיע במיוחד לסדנה שלכם, יבוא למפגש המשותף כי ידע שיש עוד מרצים וכך תהיה לכם הזדמנות "לכבוש" אותו).
2. אתם מארגנים את הכנס עם עוד שותפים ולכן פוטנציאל האנשים שתוכלו להזמין ופוטנציאל האנשים שייחשפו אליכם במפגש – גדול יותר.
3. אתם מארגנים בעצמכם את המפגש ולכן תוכלו לקבוע את לוחות הזמנים ולשריין לכם הרבה יותר מ-10 דקות ועדיין, פחות מסדנה שלמה שהיא כאמור השקעה רבה. המומלץ לדעתי הוא פרק זמן של שעה אחת למשל, בו תספיקו גם לתת הרצאה על הסדנאות שלכם וגם לתת טעימות מהסדנה.

ועוד מילה אחת על בחירת השותפים למפגש כזה: כדאי לבחור בשותפים משלימים אתכם, כדי שלא תיווצר תחרות על קהל היעד שלהם. בנוסף, כדאי שאחד מהשותפים יהיה בעל מקום לאירוח כנסים (ככה יהיה לכם מקום ולא תצטרכו לשכור אחד) ואחד מהשותפים יהיה שף/בעל שירותי קייטרינג, וכך הוא יספק את הכיבוד לאותו המפגש. ואחרון, כדאי לקחת בחשבון גם את התמהיל, במפגש האחרון שארגנו, היינו שתי מנחות סדנאות שלכל אחת היתה שעה, קונדיטורית שהיתה אחראית על הכיבוד, מוכרי מתנות שהציבו דוכן במקום ורקדנית בטן, שנתנה מופע משעשע בסוף המפגש ובנוסף, נתנו לשלושת השותפים הנוספים עוד 10-15 דקות להציג את עצמם ופועלם לקהל וכך כולם היו מרוצים. לתמונות ממפגש החשיפה האחרון – כאן.

אגב, אם מישהו רוצה לארגן מפגש כזה, אשמח אם תפנו אלי לבדוק שיתופי פעולה.


טיפ מס' 4 – הצגה בתערוכות
אז יש תערוכות וכנסים המיועדים גם לקהל של משאבי אנוש בארגונים. בכנסים כאלה בדר"כ יציעו לכם להציב דוכן וליצור קשר עם הקהל. השתתפתי בתערוכה אחת כזאת ואכן נחשפתי להרבה אנשים מהרבה ארגונים שעד התערוכה לאו דווקא הייתי איתם בקשר (יותר ארגונים מסורתיים/גדולים – דן, אגד, הרבה משרדים ממשלתיים).

כמה טיפים- האורחים בכנסים נחשפים להמון ספקים ומקבלים המון ברושורים, ממש לא בטוח שהם יזכרו אתכם לאחר שהם יחזרו לביתם (ויזרקו את הברושור) ולכן כדאי לפעול בשני כיוונים: גם לייצר סוג של באז/פעילות שיזכרו וגם לקחת את הכדור למגרש שלכם על מנת שאתם תוכלו ליצור עימם קשר.

אז רוצים לדעת איך אני עשיתי זאת (והקרדיט לבעלי היצירתי)? קודם כל, לבשתי סינר על מנת להיות בולטת בשטח ובנוסף, חילקנו למי שהגיע לדוכן בראוניז (קטנים קטנים, שיספיקו לכולם ושלא תהיה הוצאה וטרחה ענקית). לאחר שהם הגיעו לדוכן אז גם סיפרתי להם על הסדנאות וגם (וכאן הבאזז) הזמנתי אותם להשתתף בתחרות שהפרס בה היה אופה לחם, אטרקטיבי לכל הדעות. על מנת להשתתף בהגרלה הם היו צריכים להכניס כרטיס ביקור עם הפרטים שלהם ולהסכים שאצור עימם קשר ואצרף אותם לרשימת התפוצה שלי לאחר התערוכה. וכך, חזרתי מהתערוכה עם שמות, טלפונים, ואימיילים של מאות אנשי ארגונים.

אני, הסינר, הבראוניז ותיבת ההגרלה לאופה לחם

אגב, אמנם תמורת הסכום הלא צנוע בכלל של השתתפות בתערוכה, יספקו לכם את הטלפונים של האורחים בכנס ואולם, אלו רק טלפונים ללא אימיילים. אני הרבה פחות אוהבת להתקשר (ראו בהמשך…) ובנוסף, בזכות ההגרלה שערכתי והשמות שאספתי, כבר יצרתי קשר ראשוני עם אותם אנשים והיה לי הרבה יותר נעים לפנות אליהם לאחר מכן (גם אם טלפונית).

והחיסרון – המחיר כמובן, מאוד מאוד יקר, אלפי שקלים להצבת דוכן/שולחן. אני נעניתי להצעה לחלוק שולחן שהיא האופציה הזולה ביותר להצגה והשולחן ענה על כל מטרותי (לא היו לי יותר מדי דברים לשים על השולחן, ובטח שלא הייתי צריכה דוכן שלם).

האם אעשה זאת שוב? יכול להיות, בשל הרענון שבדבר, בשל האפשרות להחרט שוב אצל אנשי הארגונים (אה, ראיתי אותך כאן בשנה שעברה, נו, תסבירי לי על המוצר) ובעיקר משום שהיו לי פניות לאחר מכן מלקוחות שראו אותי בתערוכה, או כאלה שהופנו ע"י אורחים בתערוכה (ושוב, על ידי גורמים מוסדיים שעד לתערוכה לא הצלחתי ליצור עימם קשר). מה שכן, בשל המחיר היקר, לא בטוח שכל שנה, ובטח לא כל חצי שנה כמו שהרבה מהמארגנים מציעים. לחצו כאן לרשמים + תמונות מהכנס בו השתתפתי.


טיפ מס' 5 – כנסים מקצועיים נטוורקינג דרך מינגלינג וגם חוצפה (ישראלית )
יש הרבה כנסים מקצועיים שמתקיימים להם בחוץ, חלקם לאנשי משאבי אנוש, חלקם ליועצים ארגונים ואני ממליצה ללכת אליהם. גם כי לרוב הנושאים מאוד מעניינים ויש לכם הזדמנות להעשיר את עצמכם (לרוב גם הכנסים הם ללא תשלום) ובעיקר בשל המינגלינג. ואולם, כדי לעשות מינגלינג, צריך קצת חוצפה ישראלית. לזהות אנשים פוטנציאלים (לרוב יש תגי שמות + תפקיד/חברה במפגשים כאלה) ופשוט לגשת אליהם, לבקש רשות להציג את עצמכם ולספר על המוצר ממש בקצרה ובהמשך ולבקש את הפרטים שלהם על מנת שתוכלו ליצור עימם קשר ולשלוח להם חומרים. שוב, עשיתם כבר צעד אחד, דיברתם איתם, בפעם הבאה שתתקשרו אליהם/תשלחו להם מייל, זה כבר לא יהיה מייל מזר, הם יהיו עם יותר פתיחות להקשיב/לקרוא/לשתף פעולה.

אגב, גם כנסי יועצים מהווים אפשרות יפה, יותר לשיתופי פעולה (סדנאות משותפות, מפגשי חשיפה, הפניית לקוחות הדדית) וגם, במקרה ומדובר ביועצים ארגוניים, הרבה פעמים יש אפשרות שהם יתעניינו בסדנה שלכם, על מנת להעביר אותה במסגרת קורס פיתוח מנהלים או תהליך אחר שהם עושים עם הארגון.

ואחרון, בכנסים כאלה אתם תוכלו גם להחשף למנחי סדנאות אחרים ותוכלו גם ללמוד מהם ולהעשיר את הסדנאות שלכם.


טיפ מס' 6 – פורום משאבי אנוש – פרטי במייל
מסתבר שקיימים כמה פורומים פרטיים כאלה, שבמסגרתם נשות משאבי אנוש מארגונים שונים שואלות שאלות וממליצות אחת לשנייה. יצאו לי לא מעט הפניות מהפורום הזה, שהמליצו עלי לאחר סדנה. כדאי לברר לאחר שהיתה לכם סדנה מוצלחת עם מנהלת המשאבי אנוש, אם היא חברה באחד הפורומים האלו ולבקש ממנה המלצה. מנהלות שיצרתי עימן יחסים טובים במיוחד הסכימו אף לפרסם סדנאות חדשות שלי בפורום.


טיפ מס' 7 – אינדקסים מקצועיים באתרי משאבי אנוש
2 האתרים המרכזיים הם: HRS.co.il ו-HRSIsrael.co.il בהם מופיעים אינדקסים מסווגים לפי תחומי שירות. סדנאות מסויימות יכולות להופיע בכמה קטגוריות (סדנאות ניהול, סדנאות ODT וכו'). הייתי מסווגת את ההופעה באינדקסים שלהם ברמת ה"טוב שיהיה", לא כל כך יקר וחלקם (HRS) נותנים גם הטבות נוספות ברמת השתתפות/פרסום בפורום (בסעיף הבא). מבחן התוצאה, של האם הגיעו או לא הגיעו לי סדנאות דרך האינדקסים – הוכיח את עצמו. כנראה שנשות משאבי אנוש אכן מציצות גם באינדקסים אלו בבואן לחפש סדנה.


טיפ מס' 8 –השתתפות בקהילות בתחום HR
אחת הדרכים החשובות לשיווק, הוא למתג את עצמך כאיש מקצוע, ככזה שגם מכירים אותו וגם יודעים שהוא טוב/מקצועי/מנוסה. הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא להשתתף בפורומים של משאבי אנוש שכאלה יש באתר HRS.co.il, דה מרקר קפה, לינקדאין ואפילו פייסבוק.

לגבי כל הפורומים, לכל אחד יש את הסגנון שלו וכדאי לדעתי להתחבר לכל הסגנונות, כי אין לדעת איפה גולשת אשת משאבי האנוש שבדיוק מחפשת סדנה לצוות שלה. מניסיוני, כדאי לענות על שאלות, גם אם הן לא על סדנה או תחום העיסוק שלכם. אני פעמים רבות עזרתי למנהלות משאבי אנוש שחיפשו שאלון כלשהו, רעיונות לפעילות ללא עלות (Happyhour, גיבוש) ועוד. כדאי לעשות זאת כי קודם כל, עשיתם טוב. דבר שני, אתם ממתגים את עצמכם כמקצוענים בתחום. ודבר שלישי, אתם שם. יש לכם נוכחות ורואים אתכם. אחת הסדנאות שהגיעו אלי מהפורום היתה דרך מנהלת משאבי אנוש שפשוט ראתה תשובה שלי לשאלה בפורום…

פורום HRS פורום די מיושן במבנהו, אבל אני יכולה להגיד לכם בוודאות שהגיעו לי משם לא מעט סדנאות. אם אתם לא מפרסמים באינדקסים שלו, אז ידיכם די כבולות על המקלדת, ולא תוכלו אפילו לכתוב מאיזו חברה אתם כשאתם עונים על שאלה בפורום. ואולם, אם אתם מפרסמים בפורום, תוכלו לענות ולתת את פרטי התקשרות שלכם כולל אתר וטלפון. לעיתים רבות יש בפורום שאלות על רעיונות לפעילויות/גיבוש צוות/סדנאות בנושא ניהול זמן/הרצאות עם ערך מוסף ואז תוכלו לענות ולהמליץ על עצמכם.

הבעיה בפורום HRS הוא החוקים הנוקשים שלו ומבנה הבלתי "רשתי-חברתי" בכלל – לא ניתן לראות את הפרטים של הגולשות בפורום – אפילו לא אימייל, וכך לא ניתן ליצור עימן קשר. אבל כאמור, גם עם חוקיו הנוקשים הוא עושה את העבודה, כך שבגדול, הייתי ממליצה לפעול בו.


טיפ מס' 9 – קפה דה מרקר
יחסית לפייסבוק, נראה כי קפה דה מרקר הוא כבר מקום שאבד עליו הכלח ואולם, עד שזה באמת יקרה אני ממליצה לא לזנוח את הפלטפורה.
ראשית, ניתן לעצב ולמתג את העמוד פרופיל שלכם בהתאם לסדנאות שלכם. ועל זה כבר כתבתי בפוסט נפרד – כאן. לגבי הבלוג בדה מרקר, אז פעם ניצלתי את הפלטפורמה כדי לכתוב על נושאים בתחום, הניהול והארגון. בהמשך, לאחר שפתחתי את הבלוג המקצועי שלי, המשכתי להעלות בדה מרקר תזכורות על פוסטים בבלוג שלי ועל מפגשי חשיפה שאני מארגנת.

כאמור, בקפה דה מרקר יש קהילה די פעילה של אנשי משאבי אנוש עם הפרדה לתחומים של משאבי אנוש, הדרכה ורווחה ופרסום אירועים. אז כדאי להיות בהאזנה לפורומים השונים בקהילות ולראות אם יש שאלה שתוכלו לענות עליה. בנוסף, אם פרסמתם מאמר תוכלו לפרסם בפורום המתאים ואם אתם מארגנים סדנה פתוחה (מפגש חשיפה) אז מסתבר שפתחו פורום גם לזה.

וכמובן, שכמו בשאר הקהילות (לינקדאין, פייסבוק) תוכלו לראות מי חבר בקהילה, לקרוא קצת אודותיו ואם הוא לקוח פוטנציאלי עבורכם (או עוד נותן שירותים לשיתוף פעולה) תוכלו לפנות אליו, להציע חברות ולפנות אליו ישירות, או להסתפק בכך שהוא יעקוב אחריכם (ברירת המחדל בקפה דה מרקר היא שמקבלים מייל סיכום יומי של פעילות בקהילות שלכם ושל החברים שלכם).


טיפ מס' 10 – לינקדאין
רבות כבר נכתב על הלינקדאין ויתרונותיו וגם על חסרונותיו באי ידידיותו למשתמש. וכמו שכבר כתבתי איפשהו, "לא באנו הנה למטרות ידידות..". אני לא אוסיף הרבה על יתרונותיו אלא רק אכתוב את השורה התחתונה: מהלינקדאין הגיעו אלי סדנאות מחברות מאוד מאוד שוות, מארגונים שלא היו טורחים להביט לכיווני, אם אני הייתי מנסה ליצור עימם קשר בעצמי.

אז מה כל כך טוב בלינקדאין:
קודם כל, האפשרות למצוא בו אנשי קשר לפי חברות/עיסוק. ניתן להריץ חיפוש על חברות שוות (אמדוקס, צ'ק פוינט ועוד) ולראות מי מבין החברות האלו הוא חבר בלינקדאין. ואז לחבור אליו (להציע לו חברות) ולפנות אליו ישירות.

בנוסף, גם כאן יש קהילות של משאבי אנוש בהן ניתן לפעול בכמה דרכים:

1. להשתתף וליזום דיונים – כמו מה שכתבתי.
2. לחבור לחברי הקהילה שהם מתחום משאבי האנוש.
3. לבקש מאנשי משאבי אנוש שמופיעים בלינקדאין ועשו אצלכם סדנה, לכתוב עבורכם המלצה בלינקדאין.

ברגע שהגדלתם את רשימת התפוצה שלכם בלינקדאין – אתם יכולים לשלוח להם מסרים ישירים בקלות וביעילות (יותר קל מהדה מרקר). וכך למשל לפני חגים/אירועים מיוחדים אתם יכולים לשלוח מייל פרסומי (ושוב, לשים לב למינונים..).


טיפ מס' 11 – פייסבוק
טוב, אני באמת לא הולכת לחדש הרבה עם המדריכים המקצועיים שקיימים ברשת, אשמח רק להמליץ על מספר דברים.
1. לכתוב בפרופיל שלכם אודות עיסוקכם ולקשר לדף העסק שלכם בפייסבוק (וכמובן גם לאתר).
2. לחבור לכמה שיותר אנשים (אף פעם לא תדעו מאיפה תבוא הסדנה הבאה).
3. לפתוח דף עסק, לקשר אליו מהעמוד שלכם ולמתג אותו כמה שיותר. אגב, למי שמצוי ברזי ה-HTML, תוכלו ממש להעלות עמודים של ממש מהאתר שלכם לעמוד העסקי בפייסבוק.
4. בכל פעם שאתם מעלים סטטוס חדש בדף העסק שלכם, עשו לו שיתוף לקיר הפרטי שלכם וככה החברים שלכם יוכלו להיות מעודכנים ועם הזמן גם להפוך אוהדים שלכם.
5. להיות פעילים בקבוצות רלוונטיות – מנהלי הדרכה ומשאבי אנוש, סדנאות לארגונים, ניהול יצירתי, השולחן העגול – פורום מנחים, מאמנים ויועצים. שימו לב שבקבוצת סדנאות לארגונים, יש אפשרות להתראיין ולהציג את הסדנאות שלכם – שווה לפנות אלי .
6. להוסיף אנשי קשר מתוך הקבוצות הרלוונטיות – כך הם יהיו מיודעים אודות הפעילויות שלכם.


טיפ מס' 12: טוויטר
כמו כולם, גם לי יש יחסים אמביוולטנים עם הטוויטר. ואולם, לאחרונה, דווקא בזכות האייפון, אני מפתחת יחסים עם המצייץ… עוקבת אחר אנשים מעניינים ונחשפת לתכנים סופר מעניינים. האם זה מביא לי לקוחות? לא יודעת, אבל זה עוד משהו. אז מחד אני נהנית ולומדת דרכו (גם בנושאים עסקיים כמובן) ומאידך אני משתמשת בו לפרסם תכנים שחלקם בטח יגיעו גם לאוכלוסיית היעד (ראו בהמשך סנכרון תכנים).


טיפ מס' 13 – פתיחת בלוג
מאוד מומלץ לפתוח בלוג מקצועי בתחום העיסוק שלכם. אני פתחתי כבר לפני כחצי שנה (בערך) את "ארגונית – על עובדים, מנהלים ומה שביניהם", לשם אני מעלה מאמרים מקצועיים שאני כותבת (בתחום הניהול), סרטוני וידאו מדליקים שמצאתי ברשת, המלצות על ספרים, סיכומי כנסים. כמובן שבבלוג יש לכם את האפשרות לקשר לאתר העסקי שלכם (בצורה לא אגרסיבית כמובן) וזה מביא ליותר חשיפה ויותר כניסות לאתר. אבל מה שחשוב באמת הוא המיתוג שלכם כמקצועיים. בעל בלוג, כותב מקצועי, יודע על מה הוא מדבר, שווה לעשות איתו עסקים. בנוסף, עוד תוכן ברשת, עוד אנשים מגיעים אליכם דרך מנוע החיפוש ומשם לאתר העסקי. את הבלוג שלי פתחתי בוורדפרס והוא מאוד נוח וקל לתפעול.


טיפ מס' 14 – סינכרון בין כל הרשתות
אז כל אחד בוחר איפה לכתוב. יש פלטפורמה מתאימה בדה מרקר, בפתקים שבפייסבוק (בפרופיל או בעמוד העסק) וכמובן בבלוג עצמאי. מה שחשוב הוא, לסנכרן את החשיפה בין כל הרשתות. וכך, אם כתבתי מאמר מקצועי בבלוג שלי, אני מעלה טיזר לשאר הרשתות. מה שכן, כדי להקל עליכם, יש היום ברשת אפליקציות מעולות וכך כשאני מעלה סטטוס על פוסט חדש בטוויטר, הוא מתפרסם אוטומטית גם בלינקדאין, וגם בדף העסק שלי בפייסבוק והפוסטים שלי מהבלוג המקצועי מתפרסמים אוטמטית בדף הפרטי והעסקי שלי בפייסבוק. מצויין, לא? על איך עושים (חלק מזה) זאת ועל עוד הרבה טיפים בתחום השיווק ברשתות החברתיות – תוכלו לקרוא כאן.


טיפ מס' 15 (ואחרון) – מה אני לא עושה?
בטח תשימו לב שבין הסעיפים לא מופיעה הכותרת שיווק טלפוני/טלמרקטינג. אני אכן לא עושה זאת מכמה סיבות. מניסיוני, רמת ההמרה (כמה יסגרו סדנאות יחסית לכמה שיחות אעשה) הוא מאוד נמוך, וזה עוד במקרה שהסכימו לשוחח איתך. גם אם תשיג את כל הטלפונים של מחלקות משאבי אנוש, עדיין לא יהיו הרבה סיכויים להשיג סדנה. ההרגשה שלי היתה (בתחילת דרכי שעשיתי את שיחות השיווק האלו), שלרוב אתה מפריע להם. לרוב הם לא מחפשים. לרוב אם הם יצטרכו הם יצרו איתך קשר. לרוב הם יפתרו אותך ויגידו לך לשלוח חומרים במייל. אז אני מעדיפה לחסוך את התסכול (ותעריף השיחות ושעות העבודה שלי) ולהשקיע במה שאני עושה עד כה, שלפי התוצאות, הוא האפקטיבי ביותר (הסך של הכל), וגם, אין מה לומר, עבורי הוא המהנה מהכל.

אז זהו זה, עושה רושם שסיימתי לפרוס את מרכולתי השיווקית – אשמח כאמור לשמוע תגובות וטיפים נוספים שלכם מניסיונכם הפרטי.

ושתהיה שנה נפלאה, מלאה בפעילות, סדנאות והרצאות

נילי – סדנאות אפייה ארגונית

ואולם, למרות שאנחנו מודעים ליתרונות, זה לא הופך את הקונפליקט לדבר יותר נעים, או שקל יותר לנהל אותו. קונפליקט ואי הסכמות עם קולגה לעבודה יכולים להיות לא נוחים ואם לא נדע לנהל אותם בצורה נכונה הם עלולות להוביל לאי פרודוקטיביות ואפילו לקונפליקט מסוכן יותר.

החדשות הטובות הן שניתן, עם מעט תכנון מראש, לנהל קונפליקט בצורה נכונה ולהגיע להסכמות משותפות – למצוא פתרון שכולם יסכימו עליו.

הרשומה שלפניכם מבוססת על פוסט מתוך הבלוג "Best Practice" של איימי גולד באתר של ה- Harvard Buisness Review. איימי גולד שוחחה עם מס' מומחים בתחום ניהול הקונפליקטים ומביאה את מיטב ההמלצות למה שהיא קוראת "הדרך הנכונה לריב".

טיפים לניהול נכון של קונפליקטים:

1. התכוננו לקונפליקט

1. על מה בעצם אתם מתווכחים?
אם אתם עומדים לפני ויכוח ידוע מראש, אתם יכולים להתכונן אליו, מה שאומר שכדאי שתבהירו לעצמכם מהי העמדה שלכם (וכוונותיכם הנסתרות) וגם תנסו להבין טוב יותר מהי העמדה של הקולגה שלכם.

2. זהו את סוג הקונפליקט אותו אתם מנהלים:
אם תבינו מול איזה סוג של קונפליקט אתם עומדים, זה יעזור לכם לגשת אליו בצורה בהירה. הצעד הבא יהיה לבדוק מול הקולגה שלכם האם הוא רואה את הדברים באותה הצורה.

מבדילים בין 3 סוגי קונפליקטים בין קולגות לעבודה  (ואולי בעצם לא רק בתחום העבודה):

קונפליקט רגשי  כאשר הקונפליקט הוא בעצם על מערכת היחסים שלכם עם הקולגה.
קונפליקט ממשי-מהותי – שבמסגרתו אתם לא מסכימים על התוכן או על המשימה שלפניכם.
קונפליקט תפיסתי – כאשר אתם והקולגות רואים את הבעיה בצורה שונה.

3. השאירו את הרגשות בחוץ (כאשר אתם נכנסים לחדר).:
יהיה הרבה יותר קל לפתור את אי ההסכמות אם תגשו לקונפליקט בצורה אובייקטיבית/רציונלית ולא רגשית.

4. שימו לב לפרטים הלוגיסטים:
הקדישו מספיק זמן לפגישה כדי שתספיקו להגיע להסכמות. דאגו לכך שהשיחה תתקיים פנים מול פנים ובפרטיות. אל תנסו לפתור את הקונפליקט באימיילים, אשר ממש לא תורמים לפתרון הקונפליקטים.

במהלך הקונפליקט:

1.  זהו נקודות הסכמה משותפות:
כדי להתחיל ויכוח קשה בצורה הנכונה, חשוב שאתם והקולגות תזהו נקודות הסכמה מסויימות. זה יכול להיות מטרה משותפת או סט של כללי פעולה שאתם מסכימים עליהם. נסו משהו כמו: "אנחנו שנינו רוצים לפתח תוכנית שתביא את החברה שלנו לשלב הבא". ודאו שאותן נקודות משותפות, אכן משותפות ולא משהו שאתם חושבים שהקולגה שלכם צריך להסכים להן.

2. הקשיבו לקולגה שלכם:
אפילו אם אתם בטוחים שכבר הבנתם את נקודת המבט של הקולגה שלכם, הקשיבו לו וראו מה יש לו להגיד. שאלו שאלות שיעזרו לכם להבין באמת את נקודת המבט של הקולגה והאם הויכוח ביניכם הוא פונקציה של אינטרסים או תפיסות שונות. האזינו בצורה אקטיבית והפסיקו לחשוב מה יהיה המשפט הבא שלכם. אל תינעלו והישארו פתוחים לתפיסות עולם שונות משלכם. ההסבר של הקולגה שלכם לצד שלו בסיפור יכול  לגלות לכם פרטי אינפורמציה חשובים שיכולים להוביל לפתרון. למשל, אם הקולגה שלכם אומר לכם שהוא רק מנסה לשמור על המנהל שלו מאושר, אתם יכולים להסביר לו איך הפתרון שלכם מתאים לדאגות שלו ולאינטרסים של הבוס.
לאחר שהקשבתם לקולגה, הגיע הזמן שלכם. זה לא חייב להיות פינג פונג, אלא כדי שיראו את החלק שלכם בסיפור. אם הקולגה קורא תיגר על חלק מהדברים, תנו לו לבטא את התסכול שלה.

3. הציעו פתרון:
הציעו פתרון לצד השני. אל תמהרו לשלוף את הפתרון שבאתם איתו אלא השתמשו באינפורמציה שאספתם במהלך הדיון שלכם על מנת למצוא פתרון טוב יותר. אם הקולגה לא מרוצה מהפתרון שהצעתם, עודדו אותו לפתוח בתהליך פתרון בעיות כדי לצאת עם התוצאה ששניכם תאהבו/תסכימו עליה.

 ואם כאשר העסק מתדרדר..
לעיתים, למרות הגישה חיובית, חלק מהקונפליקטים הופכים לממש גועליים… לרוב זה קורה כאשר הדברים הופכים להיות אישיים. אם אתם מרגישים כי הויכוח מתלהט, נסו להחזיר לשולחן הדיונים את האינטרסים והמטרות המשותפות של שניכם.
אם הקולגה שלכם הוא אנטי או אגרסיבי ואתם לא מצליחים להחזיר את הויכוח לנקודה המשותפת לשניכם, יכול להיות שהפתרון הטוב ביותר הוא לקחת הפסקה מהדיון. אתם יכולים ממש לצאת מהחדר או לעשות הפסקה מנטלית על מנת לבחון את מטרת הויכוח. עצם ההפסקה וה"יציאה" מהקונפליקט, יכולה לעזור לכם (ולקולגה) להשיג פרספקטיבה על מה שבאמת קורה. אתם יכולים גם לנסות לשנות את התהליך כולו. התחילו פעולה של סיעור מוחות, או החליפו את מיקום הדיון, הציעו לקולגה להמשיך את הדיון על משקה או ארוחת צהריים. השינוי במיקום יכול לעזור לשנות את הדינמיקה שהתפתחה ביניכם.

ואם הכל נכשל, כדאי לשקול ולמצוא אדם שלישי שיוכל לגשר ביניכם.

נו, השתכנעתם? חושבים שהטיפים ישימים? אשמח לשמוע את דעתכם!

במידה ואתם מעוניינים להתראיין – אשמח אם תפנו אלי במייל – info@ofim.co.il

ראיון מס' 1 - עם בתיה מנו – מנהלת פרויקט לב"ם.

ראיון מס' 2 – עם אבי אלבאום – על הקשר בין ניהול עסקי וניהול התנדבותי.

ראיון מס' 3 – עם אסף לנדאו – מנכ"ל חברת לומיס.

ספרי על עצמך. מי את? מה הרקע שלך?
התחלתי בתור מורה לכלכלה בבית ספר תיכון והרבה שנים לימדתי, ריכזתי מגמה וגם עסקתי בתפקידי ניהול, בתחילה בבית הספר מוצקין ובהמשך במכון גורלניק להשבחת ההוראה והלמידה ברשת אורט.

ספר/י על התפקיד שלך, ותק ועל הפן הניהולי בו.
אני מנהלת כ-7 שנים את תוכנית לב"מ – "לקראת בגרות מלאה", השייכת למכון גורלניק (רשת אורט) שמפעיל אותה כזכיין של משרד החינוך ומשתף עם המשרד פעולה באופן מלא.
במסגרת התפקיד אני אחראית מבחינה תפעולית, ארגונית ופדגוגית – יחד עם כל צוות התוכנית -  על התוכנית המופעלת ב-400 בתי ספר בארץ.  צוות לב"מ מונה כ-40 עובדים הכוללים את אנשי המטה – אנשי תמיכה, משאבי אנוש + שכר, מנהלת פדגוגית ו-4 מנהלים אזוריים. בנוסף, ישנם המנחים המלווים שנמצאים בשטח, האחראים כל אחד מהם על ה– 10-15 בתי ספר.

תפקיד המנחים המלווים, הוא להטמיע את התוכנית בבתי הספר. המנחים עוזרים לבתי הספר למפות את התלמידים, לבנות מפות למידה, לעקוב אחר ביצוע הלמידה, מתחילת הלמידה עד סיומה תוך ניהול מעקב ובקרה אחר התקדמות בהישגים  כאשר המטרה היא שהתלמידים ייגשו לבחינת הבגרות וכמובן גם יצליחו בה.

תארי יום ממוצע שלך?
אני מתעוררת ב-04:00 בבוקר ועד 05:00 עונה על אימיילים שהצטברו. ב-05:50 אני יוצאת מהבית (בקריית מוצקין) ומגיעה למשרד בתל אביב בסביבות 07:45.
יום העבודה שלי כולל ישיבות עבודה, ביקורים בבתי ספר ועבודה במשרד עצמו. אני משתדלת לסיים את יום העבודה בסביבות 15:00 – 16:00, אלא אם כן יש כנסים, ימי עיון ועוד.
אני מגיעה הביתה (קריית מוצקין) בסביבות חמש-שש בערב.  אל המחשב אני חוזרת בסביבות 21:30 וממשיכה לעבוד עד 23:00 בערך. אני ממעטת לראות טלוויזיה ובעיקר עובדת (במטבח) עם הרדיו.

את מתארת יום ממש עמוס, איך את מסתדרת ומאזנת בין עבודה למשפחה?
כיום זה כבר יותר קל כי אין לי ילדים קטנים (הקטנה כבר בצבא). בזמנו, כשהילדים היו קטנים קיבלתי עזרה ותמיכה מהבעל (עד היום כמובן). בנוסף, אני דואגת לשמור על איזון, ללכת לסרטים, להצגות (מנויה לתיאטרון) ולעשות ספורט. וכמובן, שאני לא מוותרת על ארוחת יום שישי עם כל הילדים.

מהו ה"אני המאמין" שלך בניהול ?
למצוא את הטוב בכל אחד ולרתום אותו למשימה. אין אנשים מושלמים ולכן, מה שצריך זה רק לדעת את הדרך ולמצוא את העוצמות בכול אחד ואחת. להאמין במשימה ולהעביר את האמונה לאנשים תוך ניסיון לבנות אקלים עבודה בונה ואופטימי.

כיצד את מעבירה את האני המאמין שלך לאנשים בארגון?
אני חושבת שאני מצליחה להעביר את הרוח של "לא לנסות לשנות" את העובדים אלא לתרום אותם לעשייה תוך אמונה בעצמם וביכולתם, אני מאמינה שהרוח עוברת הלאה בתוכנית.
הרעיון הוא להתאים את הדרישות של הארגון לעובדים. למשל, יש לי עובד שנמצא בארגון כבר כ-7 שנים (מתחילת הדרך) והוא לא אוהב ולא ממלא טפסי משוב. הוא לא מתחבר לזה ומעדיף לדווח לי בדרכים אחרות. לי באופן אישי, היה הרבה יותר נוח אם הוא היה ממלא את הטפסים, אבל אני מקבלת את זה שיש לו סגנון עבודה וחשיבה שונה. ומצליחה לעבוד איתו בדרך נהדרת גם ללא הטפסים.
בנוסף, אני דורשת מהעובדים להיות סבלניים עם מנהלי ומורי בתי הספר, להבין שיש לנו מטרה משותפת, שאנחנו איתם ולא נגדם.
אני סבורה כי תרבות עבודה ניתן להקנות  לעובדים, אבל כמובן שמי שלא מצליח לאמץ את גישות הארגון, מונשר או בדרך כלל עוזב ביוזמתו.

מהם הערכים של הארגון?
קודם כל, יושר ואמינות – אם טעית, תודה ואנחנו נעמוד מאחוריך. יש לך גב ואנחנו נעזור לתקן. רק לא לטייח. ובנוסף, עמידה בלוחות זמנים, שקיפות, ועוד.

כיצד את גורמת לעובדים שלך להרגיש מחויבים לך ולארגון?
זה נעשה במודע וגם לא במודע. אני מאוד מנסה להכיל את כולם. הדלת שלי כל הזמן פתוחה, לכולם, ואם פונים אלי בבקשה או פנייה, אז אני לא אשאיר את הפונה בלי תשובה. אני חושבת שברגע שמתייחסים ברצינות לעובדים, כשמגבים אותם, כשיש למידה והיוועצות  משותפת, אז קיימת הדדיות בחזרה. אני פתוחה למשובים, וגם משנה  בהתאם. חשוב לציין כי בעקבות משובים מהאנשים שבשטח, התוכנית עברה הרבה שינויים.
בנוסף האנשים שעובדים בפרויקט הם אנשים מאוד ערכיים שמגיעים כבר עם מטען כזה לארגון. רוב רובו של הצוות נמצאים איתנו בתוכנית מתחילת הדרך.

את מספרת על תוכנית שמתפרסת על כל הארץ, עם מנחים ממג'דל שמס ועד אילת. איך מנהלים תוכנית/עובדים בפריסה כזאת? 
בגלל הפריסה הרחבה וגם בגלל שרוב העובדים (המנחים המלווים) הם על תקן של משרות חלקיות ועוסקים במקביל בעוד עבודות, אז הניהול הוא ברובו "וירטואלי" בתקשורת של אימיילים וטלפונים. מפגשים של כלל העובדים מתקיימים לרוב בתחילת, אמצע וסוף שנה. מפגשים והשתלמויות נוספות מתקיימים גם במסגרת מחוזית. רוב המפגשים של העובדים הם כמובן עם המנחה האזורי שלהם, מפגשים שלעיתים אני מצטרפת אליהם.
הדיווחים והעדכונים של המנחים המלווים מתבצעים דרך האינטרנט. עם כל מנחה אזורי אני נפגשת פעם בחודש ופעם בשבוע מתקיימת ישיבת הנהלה מצומצמת.

האם העובדים (ואת ביניהם) עוברים סדנאות או הכשרות כלשהן?
בשלוש השנים הראשונות לתוכנית, עבדנו צמוד עם יועצת ארגונית. כעת זה לפי הצורך במסגרת היועצות של יחידת "דיאלוג מתמיד".

כיצד נקלט עובד חדש בארגון?
לאחר ראיון איתי, העובד עובר חניכה עם המנחה האזורי ובהמשך יש ליווי (תמידי) של המנחה המלווה ושל כל הצוות במכון גורלניק.

כיצד מתקבלות החלטות בתוכנית לב"מ?
לי באופן אישי מאוד חשוב שיתוף פעולה וקבלת החלטות צוותית יחד עם המנחים האזוריים והמנהלות הפדגוגיות.

האם יש מנגנוני השתפרות שקיימים בתוך הארגון?
כמובן, ממלאים באופן שוטף הרבה טפסי משוב, גם על בתי הספר וגם על העבודה עצמה בפרויקט.

מהם רגעי הסיפוק בעבודתך כמנהלת?
הקשר שלי עם העובדים, כשעובד יכול להרים טלפון בשעה 22:00 ולספר לי על דבר טוב שקרה בעבודה, בית ספר שהצליחו להתניע אותו, קבוצה שהמורה אמרה שלא האמינה שהילדים יצליחו והילדים עברו את הבחינה.. אלו דברים שממש מרגשים אותי. וכמובן גם מבחן התוצאה, כשרואים את תוצאות הבגרות ורואים כמה תלמידים שלנו עברו.

מהם הרגעים הקשים/מאתגרים בעבודתך כמנהלת?
בעיקר כשמגיעות תלונות מבתי ספר, ויש הרבה כאלה: מנהלים מתרעמים על כך שהם לא מקבלים את ישירות את הכסף ויכולים לנצל אותו ישירות בהתאם לצרכיהם, מנהלים שכועסים על כך שנכנסים לבתי ספר שלהם, שהם צריכים לדווח באמצעות האינטרנט, שיש שקיפות. לעיתים אני גם נתקלת ברמאויות…

 מהם הטיפים שלך למנהל/ת בתחילת דרכו/ה?
קודם כל, לצמוח מהשטח. לא להתחיל להיות מנהל בלי לעבור את השלבים בדרך ובלי לעסוק בתפקידים הקשורים לניהול בתוך המערכת. בנוסף, כדאי שיהיה לך מודל לניהול. המודל עבורי הוא הבוס שלי – ד"ר מאיר פרשטמן שמהווה דוגמא לניהול. ממנו למדתי הכול. בדרכו שלו, הוא הכשיר אותו לתפקיד, נתן לי לבצע פרויקטים קטנים, עליהם ליווה אותי תוך כדי מתן משוב ולאט לאט שיחרר.

עוד טיפ חשוב לדעתי הוא להקשיב לאנשים. גם אם אתה חושב שהם לא צודקים – הם חושבים שהם צודקים ויש לזה חשיבות. תמיד כדאי להעמיד את עצמך במקום האדם שפונה אליך ולנסות לחשוב איך הוא היה מגיב.
בנוסף, לא לענות מבטן. אם אתה לא יודע מה לענות, אל תענה. תחכה, תחשוב. אני מצליחה לעשות זאת הרבה פעמים בזכות השיטה של לספור עד 10.

לגבי קבלת החלטות, אז קודם כל זה עניין של ניסיון. ובנוסף, להפעיל שיקול דעת, לחשוב על כל האפשרויות ולא להחליט מיידית, ותמיד להתייעץ ולא לפחד לשאול אחרים. זה גם תורם לא להרגיש בודד בראש המגדל.

האם יש ספר ניהול שהשפיע עליך?
האמת היא שספרי ניהול קראתי יותר בתחילת דרכי וכיום אני מעדיפה ספרות יפה (אם כבר יש זמן לקרוא..).  אני לא מאמינה שיכול להיות ספר שהוא כמו תנ"ך למנהלים, הכול בדרך כלל מאוד סטרילי ולא קשור לשטח..

איפה את רואה את עצמך בעוד 10 שנים?
אני קרובה לפנסיה, אז קודם כל נהנית מהנכדים ובנוסף עוסקת ברפואה אלטרנטיבית , בהתנדבות.

רפואה אלטרנטיבית? לא נשמע כל כך קרוב לתחום החינוך?
תחום הרפואה האלטרנטיבית על כל נושאי צמחי המרפא הוא  תחום שמאוד מעניין אותי. אני מאוד מאמינה בצמחי המרפא ואפילו רוקחת קצת לבד בבית.

תודה רבה בתיה.

ליצירת קשר עם בתיה מנו – לחצו כאן.

לקריאת הראיון עם אבי אלבאום – על הקשר בין ניהול עסקי וניהול התנדבותי.