כל מה שעובד בייעוץ ארגוני – רשמים מכנס איפ"א 2010

Posted on ינואר 27, 2010

15


כנס איפ"א 2010, בסימן: "מקדמים ידע, כל מה שעובד בייעוץ ארגוני". זאת היתה הססמא, ובהמשך בכנס שמעתי הרבה התייחסויות למשבר הכלכלי ואיך מתמודדים איתו ובנוסף גם לסוגיית המקצועיות של היועץ והרלוונטיות שלו למנהלים של היום (או כמו שהגדירו זאת, היועצים והמנהלים, כיום, קוראים את אותם הספרים…"). הגעתי לכנס עם הרבה ציפיות. ראשית, ללמוד וללמוד הרבה, גם מההרצאות וגם מיועצים שאפגוש במהלך הכנס. בנוסף שכמובן קיוויתי לייצר נטוורקינג איכותית.

הרשמים מהיום הראשון והשני, ומההרצאות השונות בתוכם, אינם זהים. השונות נובעת כמובן מהעניין שהיה לי בכל הרצאה או סדנה ביום ובחשיבות שאני רואה להעביר את התכנים הלאה.

היום הראשון, נפתח כמובן בתודות וברכות, של יו"ר הכנס – ד"ר איוה חגי ניב ושל יו"ר איפ"א – ד"ר יעל בודואן. יעל דברה על האתר החדש של איפ"א שעומלים עליו בימים אלו, על החקיקה בנושא הייעוץ הארגוני, על מנת להפוכו לפרופסיה מעוגנת בחוק ועל הלובינג שפועל לחקיקת החוק (שכרוך בכספים לא מעטים ולכן מבקשים "לתרום" שעת עבודה.. עוד הוזכר הקוד האתי של איפ"א, שטיוטתו החדשה התפרסמה ועיקרי ערכיו הם: כבוד האדם, אמון ודיסקרטיות, יושר ויושרה, מקצועיות ושקיפות.

הפעילות הבאה היתה IPPA CAFE, בהנחיית טובה אורבוך. היה נהדר. קודם כל, טובה נהדרת (וזה מעבר כמובן למטען האקדמי והמקצועי שהיא מגיעה איתו). טובה מקרינה אנרגיות חיוביות ומקבלות. טובה מתמחה בהנחיית קהלים גדולים ופעילותה הראשונה בכנס היתה כאמור, איפא קפה. במהלכה היא הפעילה את כל המשתתפים בכנס (מעל 100?). בתחילה בפעילויות פשוטות של לקום לפי סיווג. אח"כ ישבנו ברבעיות לכמה סשנים. בסשן הראשון הצגנו את עצמנו. בסשן השני, התבקשנו להתפזר לרבעיות אחרות והמשכנו את הדיון בסוגיה: "איזו שאלה מרכזית מעסיקה אותי היום" וברביעיה שלאחר מכן: "מה אני מקווה למצוא בכנס הזה בהקשר הזה ובכלל". זאת היתה אפשרות מקסימה גם להכיר עוד יועצים שונים ויחודיים, בגיל, בוותק, בגישה… וגם כמובן אפשרות לנטוורקינג.

החלק השלישי היתה הרצאתו של פרופ' אדיג'ס. אדיג'ס דיבר באינטימיות ובגובה העיניים (ובאמת לא מעל הבמה, אלא ירד אל הקהל) וענה על שאלות שהועברו לו מראש. אדיג'ס הוא איש מבנים ודיבר בשבחי המבנה הארגוני הנכון לארגון בריא. להלן מס' תובנות מההרצאה. בהתייחסו למשבר הוא טען כי בעיה שלי היא לרוב הזדמנות של מישהו אחר, ואנחנו צריכים להפוך את הבעיה שלנו להזדמנות שלנו (יפה, לא?). אדיג'ס דיבר על מושג ההערכה ההדדית Mutual Respect. והוא אמר שזאת בהערכה הדדית זה כאשר את מכיר בסוברניות של האחר לחשוב אחרת ושונה ממך. הוא התייחס לזולת ולמושג קולגה ואמר כי המילה מגיעה מלטינית ופירושה הוא "להגיע ביחד" (לתובנה, לידע). והתייחס גם למקבילה בעברית "עמיתים" המגיעה מהמילה "עימות" כלומר שעימות הוא לא משהו רע אלא חיובי.

אליבא דה אדיג'ס, הפתרון לשעת משבר הוא תרבות ארגונית נכונה – בריאה. לפיו, ארגון בריא הוא ארגון שיש לו:
1. חזון וערכים משותפים Common vision and values. מי אנחנו? לאן אנחנו הולכים.
2. מבנה ארגוני נכון פונקציונלית. ועל זה היה לאדיג'ס סיפור מצחיק במיוחד. על אחד מטיולי בית ספר בהם נסעות ברכבת ובלילה, הילדים, במקום לישון במקומותיהם, ישנו כולם ביחד באחד המעברים, אחד על גבי השני. בשלב מסויים, אחד מהתלמידים היה צריך לשירותים. ואז הוא תיאר את הבלאגן שהתחיל על מנת שמישהו שנמצא דווקא למטה (בערימת הילדים) יוכל להגיע לשירותים . הוא אמר שחלק מהילדים פשוט ויתרו על שירותים… (ואז הוא דיבר על הארגון המסריח..). האנלוגיה היא כמובן מבנה ארגוני נכון פונקציונלית, שכל ילד, לפי תפקידו ישן במקום המתאים והמקדם. הוא דיבר על זה שאם יועץ ארגוני היה מגיע לרכבת הזאת והיה מתחיל לדבר עם הילדים על חזון, או על המקום איליו הם צריכים להגיע, זה לא היה ממש רלוונטי או נראה אפשרי להגיע אליו כשנמצאים בצבר בלאגן שכזה.
אדיג'ס התייחס לארגונים בהם המבנה הארגוני לא נכון. ארגונים בהם מחלקת השיווק והמכירות מאוחדות והוא אומר שזה פשוט לא אפשרי. כי זה הופך למחלקת מכירות עם עוזרי מכירות (שהם אנשי השיווק). כי זה יצור כלאיים. המכירות חושבות ועובדות על הטווח הקצר והשיווק על הטווחה הארוך. דוגמא נוספת היא מחלקת הנדסה ותפעול ביחד. הוא אומר שזה הופך לתפעול בלבד וההנדסה הופכת לתחזוקה.
3. תהליכי קבלת החלטות נכונים.
4. תקשורת טובה. אדיג'ס דיבר על כך כי תקשורת טובה היא דבר לא טבעי כיוון שאנחנו שונים ולכל אחד יש את סגנון התקשורת היחודי לו, שלא תמיד עולה בקנה אחד עם סגנון התקשורת של הקולגה.
5. אנשים – ארגון בריא צריך אנשים שיודעים לעבוד בקונפליקטים. כיוון שאין שינוי ללא קונפליקטים. הוא הגדיר זאת "people that know how to disagree, without being disagreeable".
ההרצאה השניה היתה של פרופ' מולי להד ממרכז משאבים – שהוא פסיכולוג רפואי בכיר ונשיא עמותת משאבים העוסקת בפיתוח מודלים, כלים ומתודות למניעה, טיפול ושיקום לאחר אסון. מולי דיבר על לקחים מעבודה גלובלית באזורי אסונות טבע, טרור ומלחמה ונתן דוגמאות משלל אירועים מצערים כמו אסון הצונאמי, אסון התאומים, רעידת האדמה בתורכיה, וכמובן אסון האיטי. מאוד אהבתי את ההרצאה וראיתי בה קוים משיקים רבים בין עבודת היועצים המגיעים לאזור מוכה אסון לבין עבודת היועץ המגיע לארגון (וכמובן שכאן המקום לכתוב, להבדיל…).

להלן סוגיות מרכזיות עליהן דיבר מולי להד (הכותרות הן מתוך המצגת).
"רק לא צבעים וציורים"
מולי דיבר על כך שהגיעו למקום אסון מסויים והאחראית במקום אמרה להם (למשלחת השיקום) שלא יתנו לאנשים המקומיים תרגילים עם צבעים וציורים כיוון שזה לא נכון להם והם צריכים טיפול ושיקום מסוג אחר. המקרה מדבר על מודעות תרבותית, לדעת מה מתאים ומה לא מתאים לתרבות שממנה אני מגיע. בנוסף, המקרה מדבר על מיומנות תרבותית, על האפשרות להגמיש את התוכנית.
ובארגוןהרבה פעמים אנחנו מגיעים לארגון עם מתודת עבודה מסויימת, עם תרגיל שחשבנו עליו ותכננו אותו מא' ועד ת' ואז אנחנו מגלים שהחברה' בארגון פשוט לא משתפים פעולה. מה נעשה. האם נתעקש, או ננסה להבין את המקום של הסירוב, מה ניתן ללמוד ממנו ונתגמש וננסה להשיג את המטרה שלנו בדרך אחרת (לא לשכוח כי זהו האמצעי ולא המטרה).

"סטטיסטית זה לא הועיל
כאן תיאר מולי סיפור מקרה על מקום שהגיעו אליו וחילקו שאלונים אמריקאים. התוצאות שעלו מהשאלונים לא עלו בקנה אחד עם הממצאים בשטח (וכך הסיקו את המסקנה כי "סטטיסטית, פתרון מסויים לא הועיל למקומיים". אח"כ הסתבר כי המקומיים בכלל לא ידעו איך ממלאים שאלון אמריקאי. ובכלל לא ידעו לתעד התנהגות שלהם על מנת שתעלה בשאלון.
ובארגון
שוב, אנחנו מגיעים לארגון, רוצים לערוך אבחון ומגיעים עם שאלונים משוכללים. לא תמיד יש התאמה בין כל שאלון לכל סוג של עובד. שאלונים מסויימים לא יתאימו לעובדים מסויימים כי הם מורכבים מדי, כי הם לא באו על בסיס מסויים. ולכן אין לעבוד על שטנץ ורשימת מכולת ויש לבדוק אחד לאחד את הכלים בהם אנחנו משתמשים.

"אין מילה לדיכאון ואין לחוסן"
על חשיבות התקשורת ביחסי יועץ נועץ. חברה מסויים בה המקומיים לא דיווחו על דיכאון כי פשוט אין מילה מקומית לדיכאון. ולכן יש לקחת בערבון מוגבל עדויות או שיתוף או חוסר שיתוף פעולה על בסיס מילים ספציפיות.
ובארגון
חשוב להבין ולדעת את הטרמינולוגיה של העובדים, של המנכ"ל של ההנהלה. התקשורת היא הבסיס לכל. מעבר למילים, אנחנו צריכים לדעת כי אנחנו באים עם ידע ומטען מסויים שלא תמיד תואם את הנועצים שלנו. אסור לנו לקחת כמובן מאיליו שהם "מדברים" את אותה השפה. חשוב לברר ולשאול.

"מדיטציה זאת דת, לא הרפיה"
שוב, הבדלי תרבות, שהמנחה הגיע לקהילה בודהיסטית ובמסגרת סדנה רצה לפתוח בכמה דקות מדיטציה. מה רבה היתה תדהמתם של המשתתפים הבודהיסטים. כי כאמור, מדיטציה זאת דת, ולא תרגיל פתיחה לסדנה..
ובארגון
חשוב שנפתח רגישות תרבותית למה עלול לפגוע ברגשות הנועצים שלנו. אם זה הבדלי מגזר, מגדר, דת או עדה. יש לעשות עבודת מחקר לפני שניגשים אל הנועץ.

"הוא סיפר עכשיו בדיחה"
הסיפור הוא על מרצה שסיפר בדיחה ושמע את המתורגמן מתרגם ב-3-4 מילים את סיפור הבדיחה./ לאחר מכן שהוא שאל את המתורגמן איך הוא קיצר את סיפור הבדיחה לרק 3-4 מילים. המתורגמן ענה שהוא פשוט אמר: "הוא (המרצה) סיפר עכשיו בדיחה". כאן באה לידי ביטוי סוגיית המתורגמנים שנזקקים להם כשמגיעים לאוכלוסייה שלא דוברת את שפת משלחת השיקום. מלבד הסיטואציה המורכבת ולא תמיד פשוטה ראו ערך אין מילה לדיכאון ואין לחוסן", באזורים מסויימים, גם אם המתורגמן דובר את שפת המשתתפים בסדנה, אבל לא נמנה על אותו השבט, זה יכול להיות בעיה כיוון שהקהל יכול גם לא לקבל את המתורגמן…
ובארגון
אנחנו מגיעים לארגון מסויים ויש עובדים שלא מדברים עברית. סוגיית התרגום היא משמעותית. טכנית מהסיבה שלעיתים יש לנו שאלונים שאנחנו צריכים לתרגם לשפה אחרת, ולבדוק באמת שהתרגום הולם את הכוונה. אם אנחנו מבצעים ראיונות אישיים ושותף להם גם מתורגמן, אז ברור שאין אותו אפקט של אחד על אחד.

אתגרים נוספים לצוות היועצים:
– התגברות על דעות קדומות ותחושת עליונות

ובארגון – אנחנו באים לארגון מסויים וחשים שאנחנו יודעים יותר טוב כי אנחנו יועצים ארגוניים.
התמודדות עם נושא אגו
ובארגון
– הרבה פעמים היועץ טועה לחשוב שהוא המנהל בארגון.
פנטזיית המושיע
ובארגון
– היועץ הארגוני מגיע לארגון והוא רוצה להציל את הארגון הכושל ולהקנות לו חיי ארגון טובים יותר.
מחוייבות מוחלטת להעצמה
ובארגון
– תפקיד היועץ הוא לתת למנהל את החכה ולא לדוג עבורו את הדגים.
עמדה צנועה ומכבדת
ובארגון
– יש צורך להסביר?
פתיחות לנורמות מקומיות
ובארגון
– היועץ חייב להבין את הקונטקס של התרבות הארגונית, מאיפה מגיעים התנהגויות מסויימות ולא למהר ולשפוט מה נכון ומה לא נכון.
ההרצאה הסתיימה בשקופית הבאה:
"איננו יכולים למנוע מציפורי הצער מלרחף מעל ראשנו. אנחנו רק יכולים למנוע מהן לבנות קנים בשער ראשנו" (קונפוציוס).

בחלק השני של היום התקיימו סדנאות עם יועצים ארגוניים שהביאו נושא מסויים לפיתוח.
אני הצטרפתי לסדנתם של יואב פק ואבי שחף תחת הכותרת "על כבוד, אנשים וארגונים"

יואב ואבי הבחינו בין שלושה מושגים שבעברית הם תחת המילה "כבוד".

1. Honor (תרגום מתאים יותר הוקרה) – סוג של יחסים עם סממנים חיצוניים. התנהגות מנומסת כלפי מי שיש לנו honor כלפיו. כבוד הניתן לאדם בשל מעמדו. מתאים לארגונים היררכיים, צבא, משטרה.
2. Respect (תרגום מתאים – הערכה) – תחושה פנימית של אדם מסויים כלפי אדם אחר בשל השגיו. כבוד בשל פועלו ולא בשל מעמדו. צריכים "להרוויח" את זה.
3. Dignity כבוד המגיע לאדם בשל היותו אדם. להתייחס לפן האנושי שקיים בכל אדם, ללא קשר להשכלה, תפקיד, מין, גיל, מוצא וכו'. הכבוד ניתן לאדם בשל היותו אדם.

יואב ואבי הגדירו גם מהי השפלה – סוג של התנהגות או מצב שבו אדם חש שהערך העצמי שלו נפגע תמיד כתוצאה ממשהו שקשור לפעילות של בני אדם. השפלה בארגונים מתחלקת לשני תחומים:

1. ניצול לרעה של סמכות – תוקפנות גלוייה לעיין שבה בכיר רומס את הכפיפים לו בכוח סמכות.
2. מניפולציה פרוורטית – חוסר יכולת לראות בני אדם אחרים כבני אנוש.

מחקר שבדק 700 עובדים מסוגים שונים של ארגונים מצא
(Pearson, C., Andersson, L., Porath, C., 2000)
כ- 35% מהעובדים שכבודם נפגע הפחיתו את מחויבותם לארגון מתוך מודעות וכוונה
כ- 25% צמצמו את שעות העבודה שלהם
כ- 10% גנבו רכוש כנקמה על היחס הלא הוגן ועל העוול שחשו כי נגרם להם
כ-10% התלבטו אם לעזוב את הארגון, ו-12% עזבו מרצונם

הוזכר מושג מתח כבוד האדם הנע על הציר בין השפלה למתן כבוד.
כשלכבד אומר להכיר בקיומו של אדם כאדם ולהשפיל פירושי להפחית מערכו של אדם כאדם.
לדעתי, מימד חשוב ומעניין על הציר הוא מימד הפגיעה. לעיתים אנחנו נפגעים אך אף אחד לא רצה להשפיל אותנו. לעיתים גם לא רצו לפגוע בנו ואנחנו נפגענו…).

יואב ואבי הציגו מודל התערבות ארגונית בנושא כבוד האדם
שלב 1 – אבחון ארגוני

על פינות המשולש של מאפיינים ארגוניים, מצבי כבוד ואי כבוד בארגון ואנרגיות לשינוי.
עובדים עם שאלונים ומבקשים מהעובדים לתאר מצבי כבוד ואי כבוד בארגון. מצבים בין מנהלים לעובדים, בין עובדים בפני עצמם, ובין מנהלים לבין עצמם"
אנרגיות לשינוי – האם יש רוח של שינוי ודחיפות לשינוי בארגון.
שלב 2 – סדנאות
חיזוק המודעות לביטויים של כבוד וחוסר כבוד בחיי הארגון ויצירת שפה משותפת. סדנה שכוללת זיהוי מצבים, ניתוח מקרים, משחקי תפקידים ופיתוח מיומנויות (הקשבה, פרגון, התנצלות ואסרטיביות).
בסדנה עלתה השאלה מי הארגונים שמזמינים עבודה על כבוד? האם לעיתים צריכים לעבוד על מבנה ארגוני ואח"כ על כבוד, או ההפך… שאלה שלא קיבלה תשובה חד משמעית.

החלק האחרון והמעניין של היום הראשון, היה שוב של טובה אורבוך, שהנחתה קליידוסקופ ארגוני – "לדעת לשאול מבעד 5 עדשות יחודיות"."

התכנסנו במליאה באולם שהכיסאות בו סודרו כעיגולים בתוך עיגולים (מעגל פנימי, מחוץ לו עוד מעגל, מחוץ לו עוד מעגל וכן הלאה..). במעגל הפנימי התיישבו מנחי הסדנאות של אותו היום וטובה. טובה ביקשה מכל מנחה להצהיר אודות העדשה שלו. לאחר מכן, הזמינו לבמה מי שרוצה להתייעץ בסוגייה ארגונית מסויימת ולהישאל שאלות דרך הקליידוסקופ של המנחים. השאירו כיסא ריק נוסף, באם מישהו מהקהל ירצה גם כן לשמש כעדשה. זה היה תהליך מרתק במהלכו עלו למעגל המרכזי 3 מקרים, כל אחד מעניין, אך מעניין יותר היתה ההסתכלות דרך העדשות. טובה וידאה עם העדשות כי הן שואלות שאלות שנובעות מסקרנות. היא גם שאלה אותם מה עומד מאחורי השאלות. על מנת למנוע שאלות מתנשאות.

כאמור, מתודה מרתקת ומלמדת….
סיימתי עייפה אך מרוצה (וגם קניתי ספרים במבצע ) את היום הראשון בכנס איפא

היום השני לכנס איפא נפתח גם הוא בברכות של יעל ואיוה ובפעילות קפה של טובה אורבוך.

ההרצאה הראשונה היתה של ישראל בר כוכב, מומחה לגשטלט ובנוסף גם משורר ועוסק בייעוץ פסיכולוגי אישי וזוגי. נושא ההרצאה היה "מברבור שחור לציפור הכחולה: מכאוס לצמיחה ויצירתיות, מה בין ייעוץ לגשטאלט.להגיד את האמת, ההרצאה היתה מעניינת, משעשעת, מעוררת השראה, אך בשום אופן לא אוכל להגיד כי היה בה קו קוהרנטי… ההרצאה היתה די מפוזרת באפיזודות הקשורות ולא קשורות לנושא ההרצאה. אשמח לשמוע דעות אחרות. היה מעניין, כאשר שאלו מהקהל (יעל בודואן) שאלה בדבר מקום היועץ כיום בעת המשבר, הוא ענה לה בסגנון הגשטלט. כלומר, לא ענה לה לשאלה, אלא התייחס אליה ולמקום שממנה מגיעה השאלה…

ההרצאה השנייה היתה בעצם הפעלת הקהל בנושא: "כלים בעבודה עם קבוצות גדולות, – קרבה, אינטימיות והכרות, שהועברה ע"י ד"ר אמיר כפיר. הפעילות כללה החל מלבקש את המשתתפים להסתדר בטורים של 15 איש לפי (גובה, שנות נישואים, תאריך לידה ועוד) הלכה העמיקה עם התחלקות לזוגות ובקשות לספר סיפורים ולתת משוב ואח"כ משוב על המשוב. התבקשנו לספר על דמות שהשפיע על חיינו, על חווייה לא מוצלחת שהיתה לנו וחווייה מאוד מוצלחת שהיתה לנו. תרגיל נחמד ובעיקר מעורר השראה לפעילות הנחייה לא שגרתית. מעניין לבדוק את האפקטיביות של אותה עבודה עם קבוצות גדולות.

הסדנה האחרונה בה השתתפתי היתה של אסתי נווה. קואצ'רית (מהראשונות בארץ) ויועצת ארגונית בכירה. נושא הסדנה היה מבט אימוני על דפוסי חשיבה והיבטים שיווקיים ביעוץ אישי למנהלים.

במסגרת הסדנה תרגלנו סימולציות אימוניות, באמצעות שאלות מעצימות עם מנהל "צועק". בחלק השני של הסימולציות היה תרגיל מעניין במהלכו ביקשנו מה"מנהל" להגיע לארמון דמיוני ולתאר את החדרים שבו. באמצעות בחירת התיאור שלו את החדרים, עשה המאמן/יועץ קישור והשלכה ליום יום הניהולי של המנהל וביקש להבהיר עימו תהליכים.
לצערי ביום זה לא יכולתי להישאר לקליידוסקופ בהנחיית טובה אורבוך, אך שמעתי כי היה שוב מצויין.

לסיכומו של עניין, הכנס לא היה אחיד ברמתו, אך בחלקיו הוא מאוד העשיר . וכמו שמרצה אחת שלי אמרה, מספיק לי שאני לוקחת משהו קטן מכאן, זה מספיק לי. אז לקחתי קצת יותר ממשהו קטן וזה בהחלט סיפק….