מה שדחוף: על שינויים בחיים ובארגונים מאת גו'ן קוטר

Posted on פברואר 20, 2010

5


מחר מתקיים המפגש האחרון בלימודי הייעוץ הארגוני שלי. ללא ספק מסתיימת לה תקופה ומתחילה אחרת. וכבר אמר מי שאמר כי סוף הוא תמיד התחלה של משהו חדש… 

אך האם מדובר בשינוי מהותי? האם אני הולכת ליצור שינוי אמיתי בחיי בעקבות סיום הלימודים? 

לפי האג'נדה שלי, בהחלט כן. השינוי יבוא לידי ביטוי בהרחבת קשת הפעילות שלי מול ארגונים. אם עד עתה התעסקתי במוצר נקודתי – סדנאות אפייה ארגונית, כעת בעקבות לימודי הייעוץ הארגוני, היידע והפרקטיקה שרכשתי, אני מעוניינת להציע לארגונים סל שירותים, שיגובו כמובן באבחון ארגוני מהיימן. 

אז איך השינוי הקטן גדול שלי מתחבר עם שינויים בארגונים? אליבא דה ג'ון קוטר, all you need is urgency… אבל בל נקדים את המאוחר, ונתחיל במעט רקע… 

ג'ון קוטר הוא  פרופסור למנהיגות בבית-הספר למנהל עסקים בהרווארד, מרצה מבוקש, ונחשב למומחה מספר אחד בעולם בנושא של ניהול ומנהיגות ושינויים ארגוניים. בספרו "להוביל שינוי". בספר, פורט קוטר את השלבים הנחוצים  (8) לארגון על מנת לבצע שינויים מוצלחים. 

בחלק הראשון של הספר, מציג קוטר את משנתו לסיבת כשלונותיהם של ארגונים:

שגיאה מס' 1 – כשמשלימים עם שאננות גדולה מדי:
קוטר טוען כי על מנת לבצע שינוי בהצלחה, יש להוציא אנשים מאזורי הנוחות שלהם. לעיתים, במקום לחזק את מהלך השינוי – מחזקים את תחושת הססטוס קוו. לא רוצים להתמודד עם הקשיים בהפחתת השאננות. ללא תחושת דחיפות, אנשים לא יעשו את האקסטרה מאמץ. לא יקריבו את הקורבנות הדרושים.
ואצלי? האם אני מוכנה לצאת מאזור הנוחות שלי? לפנות ללקוחות שכבר מכירים אותי בתור "אפייה ארגונית" ולהציע להם מוצר חדש? האם אני מוכנה לצאת מאזור הנוחות של סדנאות שמתקתקות, ולהתחיל פרויקטים אחרים, מורכבים יותר?
ואצלכם? האם אתם בשאננות/אזור נוחות? 

שגיאה מס' 2 – כשלא מקיימים קואליציה מנחה חזקה דייה:
על מנת ששינוי גדול יהיה אפשרי, לא מספיק שראש הארגון יתמוך בו בפועל – אלא חמישה או חמישים בעלי מחוייבות לביצועים משופרים שמשתפים פעולה בינהם כצוות. ברוב המקרים המוצלחים, לקואליציה זאת יש תמיד כוח רב מבחינת תארים פורמלים, מידע ומומחיות, מוניטין, מערכות יחסים וכושר מנהיגות. אם אין קואליציה כזאת, יכול להיות שתושג התקדמות מסויימת, אבל במוקדם או במאוחר יתחילו הכוחות הנגדיים לחתור כנגד השינוי והוא לא יתבצע.
 ואצלי? כרגע one woman show ללא עובדים נוספים, אבל אולי זה חלק מהשינוי שעתיד לבוא (אה, סליחה, שאני עתידה להביא :-)).
ואצלכם? האם ישנה קואליציה מנחה חזקה? 

שגיאה מס' 3 – כשמזלזלים בכוחו של החזון:
ללא חזון ראוי, מאמצי שינוי עלולים להתמוסס לרשימה של מיזמים מבלבלים, שאינם עולים בקנה אחד וגוזלים זמן, הפועלים בכיוון לא נכון, או ללא כיוון כלל. ללא חזון מבוסס תוכניות השינוי השונות לא יעוררו את המרץ הדרוש כדי ליישם את היוזמנות הללו כהלכה. אם אין חזון שמנחה את עובדים, כל החלטה שיהיה על העובדים לקבל עלולה להתדרדר לוויכוח שאין לו סוף (כי אין מישהו שמנחה/נותן קווים כללים).
קוטר מציע כלל שימושי (שאהבתי) – אם אינכם יכולים לתאר את החזון מאחורי יוזמת השינוי ב-5 דקות ולקבל תגובה המעידה על הבנה ועניין – אין לכם חזון.
ואצלי?
אכן יש חזון, אותו ניסחתי ערב כניסת שנת 2010. אין זאת הפעם הראשונה שניסחתי חזון, ואולם, הפעם זה היה נראה לי שונה, יותר מחייב, יותר הכרח המציאות (ראו ערך הכלל השימושי).
אז מה החזון שלי?
 בטווח הקרוב – 1-2 שנים: להיות חברת ההדרכות הטובה בתחומה המספקת סדנאות במגוון נושאים ומתודות (מישהו אמר אפייה ולא קיבל?) לכלל הארגונים והחברות במשק, כולל צוות מנחים מיומן. 
בטווח הבינוני – 5 שנים: לבסס את חברת "ארגונית" המספקת שירותי ייעוץ, שינוי וליווי ארגוני כחברת בוטיק ביחס אישי, איכותית, מקצועית, ומובילה בתחומה, בעלת פתרונות סדנאיים מגוונים (ציור ארגוני, התעמלות ארגונית, קולנוע ארגוני, younameit ארגונית.
ואצלכם (האם יש חזון)? 

שגיאה מס' 4- כשלא מפיצים את החזון בסדר גודל של 10 (או 100 או 1,000):
שינוי לא יהיה אפשרי אלא אם כן רוב העובדים מוכנים לעזור עד כדי הקרבת קורבנות בטווח הקצר. יש לעורר את התועלת הפוטנציאלית ולשכנע כי השינוי הינו אפשרי עבור העובדים. יש לקיים תקשורת אמינה ובהקיף נרחב על מנת שהעובדים ילכו שבי אחרי היוזמה.
ואצלכם? האם העובדים הולכים שבי אחר השינוי? 

שגיאה מס' 5 – כשמאפשרים למכשולים להפריע לחזון החדש:
לעיתים קרובות העובדים מאמצים את החזון החדש ואף על פי כך היוזמה לשינוי נכשלת וזאת כיוון שהעובדים חוששים שלא יצליחו להתמודד עם המכשולים הגדולים העומדים בפניהם. מחסום אחד ויחיד המוצב במקום הנכון עלול לחסום מאמץ שלם לשינוי.
ואצלי? שינוי זה מפחיד, ללא ספק. השינוי שלי אומר מבחינתי מכשולים לא קטנים, ממש קפיצת בולדרים… ואולם, אני מחוייבת להסרת המכשולים, על מנת שלא יפריעו בהשגת השינוי.
ואצלכם? 

 שגיאה מס' 6 – כשלא מציגים השגים בטווח הקצר:
שינוי אמיתי לוקח זמן. שינויים מורכבים עלולים להיכשל אם לא יהיו להם יעדים מדידים בטווח הקצר שאותם יהיה ניתן להראות לכולם. ללא השגים נראים בטווח הקצר, העובדים ירימו ידיים או יצטרפו למתנגדים. ביוזמות שנכשלו היה שכיח הרבה פחות המאמץ השיטטי להבטיח הצלחות בטווח זמן קצר. זמן קצר ע"פ קוטר הוא 6-18 חודשים. הטווח הקצר תורם להצלחת השינוי כיוון שהוא יוצר תחושה של דחיפות, מצמצם שאננות, מעודד חשיבה בדבר החזון.
ואצלי? אכן כן, מתייחסת ונאחזת בהחלט בזמן הקצר. יש לי מטרות ביניים שהן להרחיב את סל השירותים, מול ארגונים מסויימים, בסדנאות ארוכות טווח ומגוונות יותר. כלומר, לצאת מאזור הנוחות של סדנאות אפייה ארגונית, ולהתקדם לסדנאות כלליות יותר, לקורסים של מס' מפגשים, שאינם מתבססים על אפייה.
ואצלכם?  

 שגיאה מס' 7 – כשמכריזים על ניצחון בטרם עת:
ניתן לחגוג שיפורים ראשונים בתהליך השינוי ואולם אין להכריז על חגיגות. כל עוד השינויים אינם מוטמעים היטב בתרבות, תהליך העלול להימשך בחברה כולה 3-10 שנים, הגישות החדשות הן דבר שברירי והן עלולות להתהפך על פיהן. במקרים רבים, ברגע שמושלם המיזם הראשון, החברות שולחות את היועצים לדרכם, על אף הוכחות קלושות בלבד שהיעדים המקוריים הושגו ושהשינויים מקובלים על העובדים. לכך ניתן להוסיף שבדרך כלל בשינויים שקשורים למיזמני איכות ולפיתוח ארגוני – הדחיפות אינה נמרצת דייה, החזון אינו מוגדר דיו והקואליציות אינן חזקות דיין.
ואצלי? כאן המקום לפרגן לבעלי היקר, שגם הגה את הרעיון של "אפייה ארגונית" וגם לא נותן לי לנוח על זרי הדפנה. בצד הקרדיטים והערכה הרבה שיש לו אלי ולעסק, הוא תמיד מאתגר, שואל שאלות שתמיד גורמות לי לקום ולהתחיל (להמשיך) לעשות.
ואצלכם?
 

שגיאה מס' 8 – כשלא מעגנים היטב את השינויים בתרבות החברה:
שינוי יחזיק מעמד רק שהוא יחלחל למחזור הדם של יחידת העבודה או הארגון כולו. כל עוד הדפוסים החדשים אינם מושרשים בנורמות החברתיות ובערכים המשותפים, הם צפויים  להצטמצם או לדעוך ברגע שהלחץ שנוצר ע"י מאמצי השינוי מתחיל להתרופף. 

בעיגון השינוי בארגון: 

  1. להראות לעובדים באופן מודע כי הביצועים השתפרו באמצעות דפוסי התנהגות וגישות שונות (שלא יחשבו שמשהו השתנה בגלל אופי של מנהל..).
  2. יש להקצות מספיק זמן לשינוי על מנת שהדור הבא של המנהלים גם יאמין ויאמץ את הגישות החדשות.

קוטר טוען כי שגיאות אלו אינן בלתי נמנעות, ניתן למנוע אותן בעזרת מודעות ומיומנות, או לפחות לרכך אותן במידה. המפתח טמון בהבנה מדוע ארגונים מגלים התנגדות לשינוי, מה בדיוק התהליך שבכוחו להתגבר על השגרה ההרסנית ומעל לכל  מדוע המנהיגות הדרושה להנעת תהליך זה חשובה יותר מניהול טוב. 

אם בחלק הראשון של הספר אמר קוטר מה לא לעשות, כעת, בחלק השני הוא עושה את ההפך ומסביר שלב אחרי שלב (8) כיצד להשיג את השינוי.

1-4: שלבים המסייעים להפשרת סטטוס קוו נוקשה 

1. יצירת תחושה של דחיפות:
– בחינת המציאות של השוק והמציאות התחרותית. 
– זיהוי משברים ממשיים ופוטנציאלים, או הזדמנויות גדולות וניתוחם. 

 2. הקמת הקואליצה המנחה:
  ציוות קבוצה שיהיה לה כוח מספיק להוביל את השינוי. 
 ארגון הקבוצה כך שתפעל יחד כצוות. 

 3. פיתוח חזון ואסטרטגיה:
– 
ניסוח חזון שיסייע להכוונת מאמצי השינוי. 
–  גיבוש אסטרטגיות שיעזרו להגשמת החזון. 

 4.  הפצת חזון השינוי:
  ניצול כל כלי אפשרי להפצת החזון והאסטרטגיות החדשים. 
–  וידוא שהקואליציה המנחה תהיה אות ומופת בהתנהגותה למה שמצפים מהעובדים. 

 5-7 שלבים המנהיגים שיטות ונהלים חדשים רבים:

 5. האצלת סמכויות לעובדים לפעילות נרחבת:
–   
     סילוק מכשולים. 
–        שינוי שיטות או מבנים החותרים תחת חזון השינוי. 
–        עידוד נטילת סיכונים, רעיונות ופעילויות לא מסורתיים.

6. השגת השגים בטווח הקצר:
–        תכנון לקראת שיפורים הנראים לעין בביצועים.
–        השגת ההשגים האלו.
–        הכרה ותגמול גלויים של האנשים שאפשרו את השינויים. 

 7. גיבוש ההשגים וביצוע שינויים נוספים:
        ניצול האמינות המוגברת לשינוי כל המערכות, המבנים וקווי המדיניות שאינם משתלבים זה בזה ואינם משתלבים בחזון השינוי. 
–        שכירת אנשים שבכוחם ליישם את חזון השינוי, קידומם ופיתוחם. 
–        הפחת רוח חיים מחודשת בתהליך באמצעות מיזמים, נושאים וגורמים שינוי נוספים. 

 8- ביסוס השינויים בתרבות החברה וסיוע להיקלטותם.  
מיסוד הגישות החדשות בתרבות:
–      יצירת ביצועים טובים יותר בעזרת התנהגות מכוונת ללקוח ולפריון עבודה, מנהיגות רחבה וטובה יותר וניהול תכליתי יותר. 
–        הטעמת הקשרים בין דפוסי ההנהגות החדשים להצלחת הארגון. 
–        פיתוח אמצעים להבטחת פיתוח המנהיגות ודור ההמשך של המנהיגים. 

 לפי קוטר, אנשים הנתונים בלחץ להשיג תוצאות ינסו לא פעם לדלג על שלבים – ולעיתים על כמה שלבים – של מאמץ גדול לשינוי. אנשים מנסים לעיתים קרובות לשנות ארגונים על ידי נקיטת שלבים 5-7 בלבד, בייחוד שנראה להם שהחלטה אחת תחולל את רוב השינוי הנדרש.
רוב יוזמות השינוי הגדולות מורכבות ממיזמים אחדים – קטנים יותר שגם הם נוטים להתנהל בתהליך הרב שלבי ולכן בכל רגע נתון יכול להיווצר מצב בו הגעתם למחצית הדרך במאמץ הכולל וסיימתם אחדים מהקטעים הקטנים יותר אבל אתם רק מתחלפים במיזמים אחרים. כמו גלגלים בתוך גלגים. 

או שהם נחפזים דרך השלבים הראשונים מבלי לסיים את המלאכה כראוי או שהם אינם טורחים לחזק שלבים קודמים בשעה שהם מתקדמים הלאה, כתוצאה מכך תחושת הדחיפות מתמוססת או שהקואליציה המנחה מתמוססת. 

כשארגון נתון במשבר, מיזם השינוי הראשון בתוך תהליך שינוי גדול יותר הוא בדרך כלל מאמץ של "הצלת האנייה מטביעה", או מאמץ לשנות את נתיב התקדמותה מקצה אל קצה.
למשל – במשך 10-24 חודשים ראשונים אנשים עושים צעדים החלטיים במטרה למנוע תזרים מזומנים שלילי ולהבטיח שהארגון ימשיך לחיות. מיזם השינוי השני עשוי להיות קשר באסטרטגיה חדשה. אחריו יתכן שיבוא שינוי מבני או תרבותי גדול. כל אחד מהמאמצים האלו יעבור את כל 8 השלבים וכל אחד ימלא תפקיד בשינוי הכולל.

 קוטר מודה כי מדובר במהלך מורכב ואפילו מפחיד, לדעתו – מי שמנסה לצייר את תהליך השינוי בקווים פשוטים – יכשל. קוטר שואל – מדוע אנשים אינטליגנטים נשענים יותר מדי על תהליכים פשוטים? ועונה – כיוון שלימדו אותם לנהל ולא להנהיג.  וכאן הוא נדרש להבדל בין ניהול למנהיגות.

 ניהול לעומת מנהיגות:
ניהול הוא סדרה של תהליכים שיש בכוחה להבטיח כי מערכת מורכבת של אנשים ו/או טכנולוגיות תתנהל כהלכה.
מנהיגות היא סדרה של תהליכים המקימה ארגונים או מתאימה אותם לנסיבות שהשתנו בצורה משמעותית. מנהיגות מגדירה כיצד העתיד צריך להראות, עורכת את האנשים בהתאם לחזון ומעניקה להם השראה לחולל אותו על אף המכשולים.

לפי קוטר – שינוי מוצלח מורכב מ 70-90 אחוזים של מנהיגות ורק 10-30 אחוזי ניהול. אבל מסיבות היסטוריות בארגונים רבים בימינו אין מנהיגות מצטיינת וכולם חושבים על הבעיה כשינוי ניהולי.  תרבויות בירוקרוטיות עלולות לחנוק את מי שרוצה להגיב על תנאים משתנים והיעדר מנהיגות אינו משאיר בארגונים אלו שום כוח שיוכל לחולל שינוי לפתרון בעיה. בנסיבות כאלו – ללא מנהיג – 8 השגיאות יהיו כמעט בלתי נמנעות. מקורות השאננות אף פעם לא יותקפו, כיוון שהדחיפות לא תהיה בראש מעיינהם של מי שנתבקש רק שהמערכת תמשיך לתקתק. אנשים שלמדו לחשוב במדרג של היררכיה – לא יקימו קואליציה חזקה, מי שלמד לטפל רק בתקציבים – לא יגבש חזון. ההכרזה על השג באה מוקדם מדי מפי מי שלמד לחשוב במושגי מערכות זמן שעות ימים או שבועות ולא שנים.

 ולבסוף (לאחר שחזר שוב ל-8 השלבים ופירט את יישומם והתאמה למנהיגות) מציין קוטר כי עיגון השינוי בתרבות דורש את הדברים הבאים:

  1. מותנה בתוצאות: הגישות החדשות נקלטות בדר"כ רק לאחר שברור לגמרי שהן פועלות והן עדיפות על הגישות הישנות.
  2. מצריך הרבה דיבורים: ללא הסברה או תמיכה מילולית, אנשים נרתעים להודות בתקפותן של הגישות החדשות.
  3. עשוי לחייב מהפך: לעיתים הדרך היחידה לשנות תרבות היא להחליף אנשי מפתח שלא משתנים.
  4. הופך את ההחלטות על ירושת העובדים להחלטות מכריעות: אחרת התרבות הישנה תשוב ותרים את ראשה.

אז מה איתכם? מוכנים לשינוי? אני בהחלט 🙂 ולפני סיום, טיפ קטן מג'ון קוטר עצמו, על הצורך והחשיבות שבדחיפות לשינוי ארגוני, בסרטון המצורף

קריאה וצפייה נעימה ושינוי מוצלח כמובן…