רשמים מכנס "מניהול צניחה לניהול צמיחה" – חלק א'

Posted on מאי 13, 2010

2


עד לחיפה הצפנו לכנס "מניהול צניחה לניהול צמיחה ארגונית"' שארגן המרכז לחקר ארגונים וניהול המשאב האנושי' והאמת היא, שהיה שווה. קודם כל, איזה כיף להגיע לחיפה, לטפס אל ההר (נו, מגדל האוניברסיטה שתמיד מכל תצפית שמחים להצביע: "שם זה חיפה"), שנית, הנוף המדהים, תשמעו, חנינו בחניון שמורת טבע הר הכרמל, גדול, לא? ואחרון, חנייה ללא תשלום? ספרו את זה לתל אביבים …

בנוסף לנוף של ההר והים גם תכני הכנס היו מאוד מוצלחים.  בשל גודל המידע וכדי להקל על נוחות הקריאה וקליטת המידע חילקתי את הסיכום למס' פוסטים, חלקם ארוכים יותר, וחלקם קצרים יותר, לפי תוכן הדברים והעניין שהיה לי בהרצאות..

ולפני שאתחיל, נתונים חביבים שחלק עם הקהל מי שפתח את המושב הראשון לכנס, ראש הפקולטה למדעי החברה, שדווקא מגיע מתחום הגיל הרך (וסליחה שאני לא זוכרת את שמו), שעשה הקבלה מעניינת בין תחום הגיל הרך לתחום הארגוני (ולא, לא זה שהמנהלים לעיתים מתנהגים בילדותיות..) הנתונים הובאו מתחום הכלכלה וחשיבות המשאב האנושי:

  1. על כל דולר שמשקיעים בגיל הרך, חוסכים 7 דולר (למשל במניעת בעיות, בשירותי רווחה, במרפאות לסמים ועוד ועוד..).
  2. כשמדינה משקיעה בגיל הרך, התשואה שלה עולה בלפחות 15-16%.

מעניין, לא? ספרו זאת למנהל, בפעם הבאה שהוא יטען שאין צורך להשקיע בהדרכה, רווחה ועוד..

חלק 1 – על קבלת החלטות אסטרטגיות בארגונים באמצעות למידת כישלונות

את ההרצאה בכנס נתן פרופ' אבי כרמלי, שסיפר על מחקר שקיים עם כמה קולגות מעבר לים בתחום קבלת החלטות (מוצלחות) אסטרטגיות. כרמלי, אגב, לא בכדי ציין הנהלה בכירה ולא מנכ"ל כי לדעתו מי שמשפיע על האסטרטגיה של חברות, הוא לאו דווקא המנכ"ל (לבדו) אלא ההנהלה הבכירה, או איך שהוא מכנה אותה TMT – Talk Manage Team, שמקבלת את ההחלטות המשמעותיות עבור החברה.

במחקר של כרמלי השתתפו 77 הנהלות בכירות (שכללו לפחות 3 חברי הנהלה) וכ-25 מנכל"ים.

התזה היא שככל שההנהלה המרכזית דנה יותר בכשלונות שהיו לה, וממש מנתחת ומעבדת בצורה של קבוצות למידה, הסיכוי שהם ידעו להחלץ טוב יותר מהכישלון הבא, הוא גבוה יותר. על פניו טריוויאלי, אך למעשה, כשתחשבו על זה, תראו שבדרך כלל בחברות לא משקיעות הרבה בחקר הכישלון, מעדיפים להתרכז בהצלחה ולהעביר את הכשלון הלאה… לשכוח אותו להמשיך להתקדם אל ההצלחה הבאה.

כרמלי נתן דוגמאות לחברות שהשכילו ללמוד מכשלונותיהם וכך להצליח (ובגדול) בהמשך.. למשל:
חברת סוני, שבתחילה סירבה לחלוק את קוד ההקלטה שלה ונוצחה במכירות ע"י JVC, ורק בהמשך שהיא השכילה לחלוק וליצור קהילה שתמכה בה, היא ניצחה והביסה את חברת טושיבה.

הדוגמא השניה היא חברת XEROX שהוציאה את מכונת הצילום מדגם A שהיתה אמורה לעשות מהפכה אבל היתה מסורבלת ולא נוחה לשימוש ולא הצליחה במכירות. 10 שנים אח"כ היא שחררה את מודל 914 (אם אני לא טועה) – מודל שעיצוב מחדש את כל העולם המרכזי וגם כנראה את ההצלחה העסקית של החברה.

ואחרונה בדוגמאות – אפל. שיצאה ב-1983 עם מחשב LISA שלא הצליח למכור כיוון שהיה מסורבל, איטי ויקר, אבל ההבנה שלהם והניסיון שהם רכשו עם הכישלון של ה-LISA הביא להם את המוצרים שכיום הם חלק בלתי נפרד מהצלחה כמו מקינטוש, אייפון ועוד.
ובהזדמנות זאת כדאי לשמוע את סטיבן ג'ובס מנכ"ל אפל מספר כיצד הכישלונות בחייו (החל מהיותו ילד מאומץ) הביאו אותו לאן שהוא נמצא היום

תהליך למידה מכישלונות מוגדר כ-team learning – "למידה קבוצתית" וכרמלי מדגיש כי מדובר בתהליך מתמשך של הרהור שבעצם קיומו נוצר ידע חדש שמותווסף לידע הקיים ובכך לשפר את קבלת ההחלטות האסטרטגיות שלהם. בקבוצות למידה נכנסים לשורש הבעיה, מנסים להבין, מה בדיוק היה שם בתהליך הכישלון. הוא אמר שאפילו סיטואציות שנראות על פניו אפיזודות לא חשובות, מחייבות למידה קבוצתית כי ממנה ניתן ללמוד על תהליכים יותר עמוקים.

למשל מחלקה בבית חולים שמגיע חולה וצריך להיכנס לחדר שבדיוק התפנה, הוא לא יכנס לחדר עד שלא תוצע מיטתו במצעים חדשים, וזה מה שהאחות תמהר לעשות, אך ראו איזה פלא, היא מגיעה לארון ו.. אין מצעים. היא כמובן לא מתייאשת וממשיכה למחלקה הסמוכה ומחפשת שם מצעים, יכול להיות שהיא תמצא במחלקה הסמוכה וימשיכו הלאה. אבל תחשבו כמה זמן בוזבז, כמה זמן החולה המתין.. ומה אפשר ללמוד מכך על תהליכים באותו בית חולים. על מנת לעשות כן, מוצעת אותה קבוצת למידה.

לפי כרמלי, מה שמאפשר את אותו תהליך למידה קבוצתי הוא קודם כל אמון: וההגדרה היא ברמת התחושה. האפשרות להחשף ולהיות פגוע מול מישהו אחר. שיש לך תחושת ביטחון בקרב החברים האחרים. כשאתה בטוח שאף אחד לא ידחה או יבקר אותך בעקבות העובדה שתודה או תדווח על טעות. אווירה של אמון תעזור לקונפליקטים שמתפתחים להישאר ברמה הקוגניטיבית ולא לעבור לרמה הבינאישית.

מה שמוביל לאווירה של אמון בחברה הוא המנכ"ל שצריך להיות מסוג הrelational leader, שזה בעצם מנכ"ל שמפתח את היחסים החיוביים בארגון, אלה שמושתתים על הדדיות ואמון. זהו מנכ"ל שמדגיש את ההיבטים הבינאישיים, שמעודד שת"פ ותקשורת פתוחה ואותנטית – שזה בסדר לדבר בלי לחשוש. עד היום הכרתי את ההגדרה של ניהול אנשים לעומת ניהול משימות ונחמד היה להחשף להגדרה חדשה. עוד על ניהול וסוגי מנהלים תוכלו לקרוא גם כאן http://www.ofim.co.il/management_and_leadership.html

לסיכום, מה שמשפיע על קבלת החלטות אסטרטגיות (מוצלחת) בארגונים הם מס' גורמים:
1. המנכ"ל מסוג Rational Leadership.
2. הקונטקסט של אמון שקיים בארגון בעקבות ה- Reational Leadership.
3. תהליכי הלמידה מכשלון שמתקיימים הודות לאמון.

בפוסט הבא, על איך הצלחה גדולה מעידה, כמעט תמיד על הכישלון הגדול שיבוא בהמשכה… (סיכום ותובנות על ההרצאה של ד"ר גיורא ירון)