מנהל, דבר עם העובדים שלך!

2 כתבות שהתפרסמו לאחרונה במגזין דה מרקר, הביאו אותי לכתוב פוסט זה על חשיבות התקשורת הפנים ארגונית.

הכתבה הראשונה, היא בעקבות מחקר של ד"ר סנג'וי ריצ'רדסון, מומחה לתקשורת פנים-ארגונית, שחקר תקשורת פנים ארגונית ב-12 חברות בישראל, שנטען שהכי טוב לעבוד בהן (הוא פנה ל-50) מתוך חשיבה וידע כי בחברות מוצלחות יש לרוב שיח פנים ארגוני פעיל.

ד"ר ריצ'רדסון הופתע מהנתונים. לדעתו בישראל מתנהגים בתחום התקשורת הפנים ארגונית כמו שהתנהגו בעולם לפני 15-20 שנה  – כלומר, כמעט ולא מתקשרים. התקשורת היא לרוב תקשורת Fish & Chips, כלומר, על חופשות, ימי מחלה, תלושים לחגים, הסדרי חנייה ועוד. המסרים האסטרטגיים של החברה, כמעט ולא מועברים לעובדים ואם כן, אז הם נאמרים בצורה כללית מאוד, אם בכלל, רק פעם בחצי שנה, בהרמות הכוסית הידועות.

לפי ריצ'רדסון, הבעיה היא שהמנהלים לא מבינים את חשיבות העברת המסרים האסטרטגיים עד לאחרון העובדים. המנהלים חושבים כי העובדים לא מתעניינים בנושאים אלו, וכי לא כדאי להדאיג את העובדים. רוב המנהלים חושבים כי עיתון ארגוני היוצא פעמיים בשנה ומיילים הם כלי תקשורת מספק.

ההמלצה של ריצ'רדסון היא למנות בארגון עובד אחראי על התקשורת הבין ארגונית. כזה שיעביר את המסרים האסטרטגיים לעובדים (ויחליט גם איך להעביר אותם).

הוא מסכם: "אם לחברות הגדולות ביותר בעולם יש זמן לדבר עם העובדים ולוודא שהם מבינים לאן החברה מובילה, ראוי שגם החברות הקטנות יותר ישימו לב לעניין. הניהול הישראלי נעשה ברמה גבוהה בדרך כלל, אבל אנשים עדיין מממוקדים מאוד בכאן ובעכשיו, בתוצאה המיידית. הגיע הזמן לחשוב לטווח רחוק".

הכתבה השניה, קצרה יותר, עסקה בשימור טאלנטים בארגונים. הכתבה פתחה בתיאור מקרה, עובדים שנשארים עד מאוחר במשרד ותהתה מדוע זה קורה? אולי הוא נשאר כי אין לו מה לעשות בבית (והוא בינתיים גולש ברשת), אולי הוא נשאר כי הוא מחכה שיגמרו הפקקים, אולי הוא נשאר כי הוא פשוט ניהל גרוע את הזמן שלו באותו היום (שבוע, חודש) ולא הספיק לסיים את הפרויקט, אולי הוא נשאר כי לא נעים לו.

אז מה הבעיה? למה צריך לעניין אותנו למה העובד נשאר לעבוד מאוחר, או בהכללה, למה הוא נשאר בארגון? לפי הכתבה, אם נדע את המניעים של העובד, נוכל לרתום אותו יותר לארגון, למטרותיו, לאסטרטגייה (מתקשר לכם עם הכתבה הקודמת?).

לסיכום: "הדרך להכיר את המניע הפנימי עוברת דרך שאלות "תמימות", העשויות להוביל לתובנות חדשות לגבי מניעים מוטיבציונים. הדוגמאות האלה לא רק מגלות מידע על הלקוח הפנימי שלנו, אלא גורמות לנו להעשיר את רפרטואר ההיכרות הבלתי פורמאלי עמו ולמצות את הפוטנציאל שבו, תוך התחשבות בהעדפותיו האישיות התואמות את מתווה הארגון. שימוש נבון במידע יקר זה עשוי להניב לא רק הצלחות כלכליות יותר, אלא נאמנות מותג איתנה כלפי החברה עצמה."

אם נסכם את שתי הכתבות, דומה כי, כמו הכותרת, הן טוענות דבר אחד: "תקשוררת, תקשורת, ועוד פעם תקשורת". כמו בין בני זוג, בני משפחה, כך בארגון עצמו, תקשורת עוזרת להתקרב, להכיר, להסיר דעות קדומות, להתגבר על חששות.

לתקשורת יש כמובן גם יתרונות ממשיים לארגון, ולכן כדאי למנהלים לתקשר עם עובדיהם. הכתבה הראשונה הצביעה על תקשורת בעניין המטרות האסטרטגיות של החברה, והכתבה השניה, על תקשורת יותר אישית. כנראה התחומים קשורים אלו באלו. על המנהל לקחת את העובד כאילו הוא שותף שלו, לשתף אותו בהחלטות האסטרטגיות וכך ליצור שותפות. העובד לא מרגיש בורג קטן במערכת, אלא כזה שתורם לארגון, שדעתו נחשבת. על המנהל גם להתייחס לעובד, או לפחות לתת לו את ההרגשה, כאילו הוא העובד הישיר שלו, שהוא מעניין אותו, שהוא רוצה לדעת מה קורה איתו, מה מעסיק אותו.. סוג כזה של תקשורת תורם קודם כל להרגשת הביטחון של העובד בחברה, הוא מרגיש מוערך ובטוח. תקשורת כזאת יכולה לגלות למנהל כי לעובדים יש איכויות אותם לא הכיר, וכי הוא יכול לנצל אותן ולתעל אותן לטובת החברה (למשל להעביר אותו מחלקה בה יהיה הרבה יותר מסופק וכמובן גם יתרום הרבה יותר).

עוד סיבה שכדאי לקיים תקשורת פנים ארגונית היא שאם נתקשר עם העובד, נדע את מצבו, נוכל לנייד אותו, או לפתור מצוקות כאלו או אחרות, אז נוכל למנוע מצב של התפטרות/ופיטורים, והוצאות כספיות כבדות לאחר מכן של גיוס והכשרה.

שני הנושאים הנ"ל מאוד מתקשרים למאסלו, ולתיאוריית הצרכים שלו. על פי התיאוריה:  קיימים צרכים אוניברסליים המשותפים לכל בני האדם, והמניעים אותם. צרכים אלו עשויים לבוא לידי ביטוי באופנים שונים, בהתאם לסיטואציה התרבותית המסוימת. הרעיון הבסיסי של התורה כפי שניסח אותה מאסלו קובע כי לא ניתן לעבור לרמה עליונה יותר של צורך, בלי סיפוק צרכים ברמה תחתונה יותר. שימו לב לפירמידה. נמצאים בה גם צרכי השייכות הזהות והאהבה, אותם ניתן להשיג באותה תקשורת מבררת מניעים (כתבה 2) ובקצה הפירמידה, נמצאים צרכי המימוש העצמי, שאליהם ניתן להגיע קודם כל אם מדברים עם העובד, ומאוחר יותר, אם משתפים אותו במטרות של החברה.

לפי הכתבה הראשונה, המנהלים לא ממש יודעים איך לתקשר עם העובדים. אני כמובן אטען כי סדנאות מסוג מה שאני עושה, הן מקור מצויין ליצירת סיטואציות תומכות תקשורת שכזאת. בסדנאות ניתן ללשבור הקרח בין מנהלים לעובדים, לפתוח דיון, להעלות נושאים על השולחן, לשמוע את העובדים, לקבל משוב ועוד. לאחר סדנאות מסוג זה, ניתן להתחיל לעבוד על נושאים שהועלו ועל הסכמות שגובשו, ואז למסד את זה בישיבות צוות, בשיחות הערכה ועוד.

אני רוצה לסיים ולשתף במקרה שקרה באחת הסדנאות שלי, בה השתתף צוות שאותרה בו מוטיווציה נמוכה, המנהלת שלו ומנהלת משאבי אנוש של כל החברה. אנשי הצוות, בעקבות תרגיל עיוור שתרגלנו תוך כדי הכנת קיש, אמרו כי הסיטואציה בה הם עבדו עם עיניים סגורות, הזכירה להם את היום יום שלהם במשרד, שבו הם לעיתים "עובדים על עיוור", "ממלאים פקודות, בלי לדעת למה, מה המתכון, מה הם הולכים להכין" או ביום יום הארגוני: "מהו הפרויקט השלם" "איך הוא משתלב בארגון" ובכלל, במה מתבטאת תרומת המחלקה שלהם לארגון. (לעוד סיפורי מקרה מסדנאות).

כמובן שדיון מסוג זה היה מאוד משמעותי. המנהלת קיבלה משוב כי עובדיה מתעסקים במיקרו ולא יודעים מספיק על המקרו וכי כי אם הם היו יודעים יותר על המקרו, ומרגישים חלק ממנו, המוטיווציה שלהם היתה עולה. כמובן שגם מנהלת משאבי אנוש שהיתה שם תרמה לדיון, היתה לה היכולת להעביר את המסרים הלאה, בתקווה שהם יקבלו מסר חזרה מההנהלה.

אז איך התקשורת שלכם בארגון? עד כמה אתם יודעים את המטרות האסטרטגיות במקום העבודה שלכם? עד כמה אתם מרגישים חלק מהארגון? מחוייבים אליו? אשמח לשמוע תובנות גם מיועצים על הניסיון שלהם בעבודה בארגונים על תקשורת פנים ארגונית? איך מטמיעים נוהלי תקשורת בארגונים שלא מנוסים בכך? מהם הקשיים? איך משכנעים?

מתויג: ניהול, שימור עובדים, תקשורת פנים ארגונית

Posted in: ניהול עובדים, פיתוח ארגוני, תקשורת פנים ארגונית