לדבר עם מנהל: אסף לנדאו, מנכ"ל חברת לומיס Lomiss

 הוא הגיע לתחום ההייטק במקרה ומעולם לא למד מחשבים. כל זאת לא הפריעו לו להתקדם למשרות ניהוליות בכירות עד למשרתו הנוכחית כמנכ"ל חברת לומיס. הכירו את אסף לנדאו, שעבורו המנכלות היא לא מטרה אלא יותר בית ספר והוא מבחינתו כבר מזמן היה חוזר לתפקיד סמנכ"ל השיווק.

אסף לנדאו

 
ספר על עצמך. מי אתה?
אני בן 40, נשוי ואב למיה ויובל. גר בצור הדסה, ישוב קהילתי בהרי ירושלים. יש לי תואר ראשון ביחסים בינלאומיים ומנהל עסקים.

מהו הרקע המקצועי שלך?
האמת היא שאל כל תחום ההיטק והמחשבים הגעתי במקרה. לא חשבתי שאהיה איש היטק ולא למדתי את התחום. לאחר הצבא והטיול אחרי צבא התחלתי לעבוד בתור קצין ביטחון ראשי ושם פגשתי את האחות של מנכ"ל חברת חיזיון שבדיוק חיפש עובדים.

וכך, בשנת 1994, בלי שום רקע והבנה בתחום ההיטק, אבל עם הרבה רצון לשינוי ולהזדמנות (ובאמת שזה לא היה בשביל הכסף, אז הרווחתי משהו כמו 1,600 ש"ח לחודש), התחלתי לעבוד בחברת חיזיון בניהול כל מערך התמיכה הטכנית. באותו תפקיד ניהלתי 3 אנשים.

לאחר 3 שנים, בשנת 1997, התחלתי לעבוד בחברת דלתא 3 שהיתה ספק הvoice over IP הראשון בעולם.  הייתי חלק מצוות ההקמה, העובד ה-6 או ה-7 שגיוס לחברה. תפקידי היה סמנכ"ל תפעול ורשת ואחראי על הכניסה של החברה ל-50 מדינות בעולם. בשנת 1999 הייתי אחרי בין היתר על ההנפקה בנאסד"ק. עברתי ולמדתי במקום את כל מחלות הילדות של חברה מהיותה סטארט אפ ועד להפיכתה לחברה שנסחרת בבורסה בשווי מיליארד דולר. באותה תקופה הייתי אחראי על 20 עובדים בתחום התפעול והבקרה.

בשנת 2001 התחלתי לעבוד בחברת TTI-telecom , שמפתחת מערכות ניהול לתחום התקשורת. גייסו אותי לחברה כדי להתאים את מערך המוצרים לטכנולוגיות החדשות של תחילת שנות ה-2000 (next generation technology). אחרי שנה וחצי בתפקיד עשיתי רילוקיישן לארה"ב  בתפקיד סמנכ"ל השיווק בכל האמריקות. העבודה היתה מול accounts מאוד גדולים, מול משקיעים, מול אנליסטים. באותה תקופה ניהלתי כ-10 עובדים בתחום השיווק והסיוע למכירות.

בשנת 2005, לאחר 4 שנים בארה"ב, מתוך בחירה ובהחלטה משותפת עם אשתי חזרנו לארץ. הבחירה לחזור לארץ לא הובנה ע"י החברים והאנשים בחברה עצמה (צחקו עלינו שאנחנו לא עושים גרין קארד).

חזרתי לחברת TTI בישראל, לתפקיד רוחבי. זה היה בדיוק בזמן חילופי הנהלה ואחרי 1/2 שנה החלטתי לעזוב את החברה. בהמשך, היתה לי אפיזודה קצרה בחברת הסטארט אפ Targetize שבתחום ה-Mobile Web. הייתי שם 1/2 שנה, לבסוף הסטארט אפ נפל בריב בין היזמים למשקיעים. מבחינתי זה היה סוג של בית ספר.

בתחילת שנת 2007 התחלתי לעבוד בחברת CVIDIA שעובדת מול חברות תקשורת גדולות ובודקת היכן החברות מאבדות כספים בכל השירותים שהן מספקות. ניהלתי שם את כל תחום השיווק והמוצר השיווקי וניהלתי 12 עובדים.

בתחילת שנת 2008, חידשתי את הקשר עם הלל, שהיה הבוס שלי בחיזיון ורצה עזרה בשיווק של רעיון שהיה לו. לבסוף הרעיון לא התפתח (מבחינת המודל העסקי) אבל מה שכן יצא מהקשר הזה הוא בעצם הרעיון של חברת לומיס (Lomiss). ביולי 2008 החלטנו שאנחנו הולכים על הרעיון, התפטרתי מחברת CVIDIA. בעקבות העזיבה זרמו אלי הרבה הצעות עבודה לתפקידים בכירים מהרבה חברות. החלטתי לעשות פסק זמן ונסעתי עם אשתי והילדות לחודשיים באוסטרליה.

חברת לומיס הוקמה רשמית במרץ 2009 והיא פלטפורמה שמאפשרת לנהל עובדים שנמצאים מחוץ למשרד. בניגוד לפלטפורמות אחרות שכבר קיימות כיום אבל פועלות מהצד של המעסיק (מעקב אחרי ביצועי עובדים, פתרון "האח הגדול") אצלנו בלומיס נקודת ההסתכלות היא מהצד של העובד. מה הוא צריך ברמת הדאטה על מנת לעבוד בצורה הטובה והאפקטיבית ביותר מחוץ למשרד. עד היום הפתרונות שהיו לעובדים היו פתרונות אופליין והרעיון שלנו הוא לבנות מערכת שתאפשר להביא נתונים מדוייקים לאנשים בשטח לפי הפרופיל והמיקום שלהם. קהל היעד לפלטפורמה הם בעיקר בתחומים של רפואה (רופאים בביקורי בית), ביטחון, שיווק והפצה ולוגיסטיקה.

מה מצבה של לומיס כיום?
כיום החברה מונה עשרה עובדים (אני, מנהל המוצר, סמנכ"ל הפיתוח, ומנהל השיווק) ואנשי הפיתוח, שמועסקים דרך קבלן המשנה. עכשיו אנחנו בשלב המכירות והשיווק. גייסנו 1/2 מליון דולר מהמדען הראשי שיספיק לנו עד מרץ 2011, ואנחנו מתחילים את הסבב השני של גיוס הכספים.

איפה אתם יושבים?
זה מפוצל. מהמדען הראשי יש לנו משרד שיושב באזור חדרה. בנוסף, אנשי הפיתוח יושבים במשרד ביהוד..

האם בחברת סטארט אפ כזאת, שהמטרה בגדול היא שיקנו אותה, יש חשיבה על מה רוצים להיות כשתהיו גדולים?
כן. קודם כל, בגלל החממה, שמחזיקים ב-40 אחוז מהחברה, אנחנו כל הזמן חושבים מה יקרה איתנו ברמה העסקית בעוד כשנה. בנוסף, מבחינתי, המטרה המוצהרת שלנו הוא להיות ממוצבים כחברת טכנולוגיה ולא כחברת פרויקטים. כלומר, אני לא רוצה להעסיק 200-300 עובדים, כי אז זה אומר שנכשלנו והפכו לחברת פרויקטים שזה בעיקר ספק של כוח אדם.

כיצד נראה יום ממוצע אצלך?
היום מתחיל באימיילים. שעה עד שעה וחצי של בדיקה, טיפול וסינון בכ-100 אימיילים ביום. האימיילים מגיעים מהשותפים, ממחלקת הפיתוח, מלקוחות פוטנציאלים ומשותפים פוטנציאלים. בהמשך היום אני בפגישות (אינסופיות) שחלקן הן פגישות פנים מול פנים וחלקן הן שיחות ועידה טלפוניות. אני נפגש עם עם צוותי הפיתוח, השיווק, עם לקוחות פוטנציאלים. הרבה תיאום. בגלל שמדובר בחברה קטנה, אחד מהתפקידים הנוספים שלי הוא ניהול מחלקת השיווק. ביחד אנחנו עובדים על על מסרים שיווקים ובניית המותג. כמובן שיש גם פגישות בנושא מכירות ועם אנשי הפיתוח, מול עורכי דין, הנהח"ש והמדען הראשי. אני משתדל לסיים את היום בסביבות 17:00 – 17:30, כדי להיות עם הילדות עד שהן הולכות לישון (חוגים, שיעורי בית). אח"כ אני ממשיך עוד שעה עד שעה וחצי באימיילים.

נשמע קצת חריג, לסיים יום עבודה בשעה 17:00 – 17:30?
היופי הוא שאני לא נמצא פיזית במשרד החברה אלא במשרד שבבית. אני משער שאם הייתי יושב במשרד, לא הייתי יוצא לפני שש – שש וחצי בערב. באופן כללי, וזה חלק מהשיעורים שלמדתי בחברות השונות בהן עבדתי, אני מתנגד לנורמה המוכרת מחברות הסטארט אפ להישאר עד מאוחר בעבודה. אני חושב שזה לא פרודוקטיבי ולא מוכיח את עצמו. מה שלא עושים ב-8-9 שעות עבודה לא עושים גם ב-10-12 שעות.

מהו ה"אני המאמין" שלך בניהול ?
אני לא תמיד מצליח ליישם את זה אבל המטרה והרצון שלי בתור מנהל היא להתעסק במקרו ולא במיקרו. השאיפה היא שיהיו מתחתי את האנשים הטובים ביותר בתחומם שיוכלו לקבל את המשימות ולבצע אותן בצורה הטובה ביותר ולא בגלל שהן חוששים מסמכות המנהל. אני מאוד מאמין בהאצלת סמכויות ובעבודת צוות. לדוגמא, אני שואף למצב שאוכל להגיד למנהל הפיתוח שאני רוצה X ולקבל את זה וזה לא לא מעניין אותי איך הוא הגיע לזה ובכמה זמן. מה שחשוב לי בשורה התחתונה היא התפוקה. אגב, גם כמובן בתור עובד, לא אהבתי שלא היו סומכים עלי. כיום כמובן, כיוון שמדובר בחברת סטרטאפ ואין את כל האנשים בכל המשרות אז אני יותר נכנס למיקרו.

מה ההבדל מבחינתך בין ניהול מחלקה, גם אם גדולה, לניהול חברה?
זה פחות עניין הסמכות, כי גם בתור מנכ"ל, תמיד יש מישהו מעליך, אם זה דירקטריון או גוף אחר.  ההבדל הוא יותר בהתנהלות. כאשר אתה מנהל של תחום, אתה מתרכז בתחום שלך. ואילו בתור מנכ"ל חברה אתה צריך להתעסק בהכל. אתה צריך מספיק ידע בהכל, כולל אדמיניסטרציה, ומשאבי אנוש ומשכורות. היום שלך מתחלק להרבה יותר חתיכות של עוגה. העומס המחשבתי הוא גדול וקשה להתנתק. פיטורי עובד ולא משנה מאיזו מחלקה הם קשים לך, בניגוד אולי לכך שאם ניהלת מחלקה מסויימת ופיטרו עובד במחלקה המקבילה, זה היה פחות קשור אליך.

להיות מנכ"ל זה גם אגו?
מבחינתי להיות מנכ"ל זה יותר בית ספר. זה בטח לא משהו להתגאות בו ואני בכלל לא בטוח שארצה לעשות את זה "כשאהיה גדול". על הכרטיס ביקור שלי כתוב CEO, כי זה מה שנהוג לכתוב. אחת המטרות שלי להמשך דרכה של לומיס הוא להביא מנכ"ל מקצועי, ואני מבחינתי אמשיך בתור סמנכ"ל השיווק.

ככה מוותר על תפקיד המנכ"ל??
שוב, מנכלות זאת לא מטרה מבחינתי, להפך, הרבה פעמים זה מסיט אותי מהמטרה. אם אני אהיה בתפקיד סמנכ"ל שיווק, זה לא אומר שתהיה לי פחות שליטה ואפשרות לקבל החלטות בלומיס. אני עדיין היזם של החברה, אני אהיה בהנהלה של החברה. זה רק אומר שאוכל להנות מכל הדברים בלי הכאבי ראש.

כיצד אתה גורם לעובדים שלך להרגיש מחוייבים לך ולארגון?
בלומיס זה הרבה יותר פשוט. מדובר בחברה קטנה וברור שמי שנמצא בחברה רוצה להיות בה וקיימת גאוות יחידה על כך שיוצרים משהו מאפס. ואולם בעבר, תמיד היה לי חשוב לטפח את תחושת השייכות ופיתוח המצויינות של העובדים. כשהייתי סמנכ"ל, תמיד הייתי מעביר חלק מהתקציב לפעילויות העשרה, ימי גיבוש והכשרות. הרבה פעמים גם הכשרות שלא קשורות ישירות לתפקיד של העובד בחברה. הדרך שלי היתה לקשור ולחייב את העובד לחברה בדרך של הגזר יותר מאשר של המקל. היה לי חשוב לקדם את העובדים שלי. ואם זה לא היה אפשרי במחלקה עצמה (מחלקות קטנות שאין לאן להתקדם), אז דחפתי לקידומם גם מחוץ למחלקה, רק כדי שיתקדמו.

מהם מנגנוני ההשתפרות הארגוניים שאתה מאמין בהם?
הכי חשוב – לחזור, לתחקר ולהפיק לקחים ממהלכים עקרוניים. ולא משנה אם מדובר במהלכים מוצלחים של מכירה או מהלכי הפסד. הכל באותה רמה מבחינת התחקיר. להבין מה היה בשליטתנו, מה עשינו טוב, ומה צריכים לשפר.
אני חושב שההתאמה האישית והכימיה עם המועמד חשובות לא פחות מההתאמה המקצועית. זה תקף בחברה בכל גודל ופי כמה וכמה בחברה קטנה כמו לומיס.

מהם העקרונות המנחים אותך בגיוס עובדים?
אני חושב שההתאמה האישית והכימיה עם המועמד חשובות לא פחות מההתאמה המקצועית. זה תקף בחברה בכל גודל ופי כמה וכמה בחברה קטנה כמו לומיס. מסיבה זאת אני תמיד אקפיד לשבת עם המועמד מעבר לזמן הראיון ותמיד אדאג שיראו את המועמד לפחות עוד שני אנשים מהחברה. אפילו כיום, שאנחנו בלומיס מעסיקים את עובדי הפיתוח דרך קבלן משנה, חשוב לי להיות מעורב בתהליך הגיוס, וכבר היתה פעם שאמרתי שמועמד מסויים לא מתאים.

מהי המדיניות שלך בקליטת עובדים?
בחברות גדולות יש כבר תהליכים מובנים של אוריינטציה, הדרכה וחניכה והכרות עם המחלקות. אני לא תמיד חשבתי שכל תהליך הוא מחייב ובעקבות כך גם לא חייבתי את העובדים שלי להשתתף בכל תהליך.
בחברה קטנה כמו לומיס, זה אומר כמובן שהתהליך הוא תוך כדי תנועה. הגיוס הוא לצורך ממשי, שחייבים מייד כבר להתחיל לעבוד. ובנוסף, צריך לזכור שמחלקות מסויימות בכלל לא קיימות. הוא לא יפגש עם מחלקת משא"ן, כי אין מחלקת משא"ן…

האם בתור מנהל יצא לך לפטר עובדים ואיך הרגשת לגבי כך?
קודם כל אני עושה את ההפרדה בין פיטורי עובדים על רקע מקצועי ועל רקע של אמון.
אם מדובר ברקע מקצועי, שהאדם לא מתאים לתפקיד, אני משתדל להפרד כידידים. היו כמובן גם תקופות, למשל ב-TTI TELECOM , שהפיטורים נעשו על רקע כלכלי. חייבו אותי מלמעלה לבחור 2 עובדים ולפטר אותם. הייתי צריך לבחור ועשיתי את השיקולים הכי קרים של הצלחה, ביצועים וגם איפה יהיה העובד לאחר הפיטורים. לעומת זאת, פיטורים על רקע אמון, שזה אומר שדברים שהובטחו לא נעשו או שנאמר שנעשו והתגלה שלא נעשו, הם נושא שאי אפשר לעבור עליו לסדר היום ואני פועל בנושא בלי סנטימנטים.

בתור מנהל ומעסיק, מה אתה חושב על אמהות וקריירה? איך אתה מתייחס לעובדת שצריכה לצאת מוקדם לקחת את הילד שלה?
בן אדם נמדד לפי היכולות שלו. מבחינתי מה שחשוב הוא התפוקה ולא כמה שעות העובדת נמצאת במשרד. אם יש לי עובדת שצריכה לצאת ב-15:00 להוציא את הילד שלה מהגן, ואין מישהו אחר שיוציא אותו, אז אני לא מתווכח איתה על זה. אם אני יודע שאני מקבל את התפוקה אז גם אין לי בעיה לנהל את המלחמות של "למה היא לא נשארת עד 16:00 או 17:00" מול ההנהלה.

כיצד אתה נוהג לקבל החלטות וכיצד מתקבלות החלטות בארגון?
אני חייב להודות שאני יודע מה אני רוצה לעשות וגם מה לומיס צריכה לעשות כדי להצליח בכל התחומים. ויחד עם זאת, אני לא מחליט לבד. הרבה פעמים קרה לי שהגעתי לפגישה עם דעה מגובשת, אבל לא פעם ולא פעמיים יצאתי עם דעה אחרת. כיום שאני מנהל חברה, אני דואג לשמוע את האנשים ולקבל מהם חוות דעת נוספת ורק בסוף להחליט על סמך כל השיקולים. אני כמובן גם דואג להתייעץ עם מנכ"ל החממה. אני בעיקר מכיר בזה שלא ניהלתי חברות לפני ויודע לשים את הגבולות איפה שאני יודע שאני לא יודע.

מה אתה חושב על ישיבות צוות?
ישיבות צוות הן לעיתים בעייתיות. אני לא שולל ישיבות צוות, והרבה פעמים יש צורך בסיעור מוחות ובעידכונים שמקומם בישיבות צוות. הבעיה היא שהרבה פעמים הישיבות הן לא פרודוקטיביות. לישיבה צריך להיות נושא/מטרה, צריך להיות לה סדר מסויים וצריך לדעת מתי היא מסתיימת. לדעתי ישיבה מעל 1/2 שעה היא לא פרודוקטיבית. הרבה פעמים ישיבות מביאות לחריגות זמנים כי מתחילים לדבר על X ומסיימים על Y, וככה גם מגיעים למצב שאנשים נשארים במשרד עד 20:00. אני מאמין שיש גם ישיבות שצריכות לארוך 10 דקות.  בכלל, אני גם מאוד רגיש לענייני זמנים ועמידה בהתחייבויות. אם אני מוזמן לשעה מסויימת, אני אהפוך את העולם ואעשה הכל רק כדי לא לאחר. אם מסמך מסויים צריך לצאת ביום X אני אקפיד על כך שלא תהיה חריגה.

מה אתה חושב על תחום הכשרות המנהלים?
עשיתי בעבר תהליך של אימון עסקי ופחות התחברתי אליו (היה לאימון צד רוחני ופחות מתחבר לצד זה), אבל אני תמיד שמח לשלוח עובדים שלי לסדנאות ניהול ברמת העשייה היום יומית בנושאים של פיתוח צוות, שהיא לדעתי אחת המיומנויות הכי חשובות למנהל צוות/מחלקה כי כל מחלקה היא מבחינתי חברה בפני עצמה.

האם יש ספר ניהול שהשפיע עליך?
אולי "להב היהלום" ו"אבא עשיר אבא עני", אבל באופן כללי, אני לא יכול להגיד שהיה ספר שהשפיע עלי. אולי זה בגלל שלא מצאתי את הזמן, אולי זה בגלל שאני לא אוהב לימודים פורמלים והספרים תמיד מזכירים לי אותם. אני יותר מאמין בללמוד מהניסיון וברמה האישית.

אז מי השפיע עליך ברמה האישית?
יש כמה אנשים לאורך הקריירה שלקחתי מהם הרבה. שניים מהם הם המייסדים והמנכ"לים של דלתא 3 ו-CVIDIA, שהמשותף להם הוא שהם היו אנשים מעבר להיותם מנהלים.

מהם רגעי הסיפוק בעבודתך כמנהל?
קודם כל, כשהחברה מצליחה: כשיש פיילוט או כנס משקיעים מוצלח.
בנוסף, כמובן, כשעובד שלך מתפתח ומתקדם בחברה או מחוצה לה. היה מקרה כשעבדתי בדלתא 3 וגייסנו אנשים למרכז הבקרה. בדרך כלל היו אלו סטודנטים. יום אחד הגיע בחור, בלי רקע, בלי ניסיון, לא מכיר תקשורת ומחשבים ואמר שהוא רוצה ללמוד ומבקש צ'אנס. בהתחלה דחיתי אותו, אבל משהו בו אמר לי לתת לו צ'אנס, אולי כי הוא הזכיר לי את עצמי בתחילת דרכי שלא היה לי בכלל ידע וניסיון בתחום. לבסוף קיבלתי אותו לתפקיד וכיום הוא מכהן כסמנכ"ל ההנדסה של בזק.

מהם הרגעים היותר קשים/מאתגרים בעבודתך כמנהל?
כשדברים מסיתים אותי ממרכז העשייה של החברה. למשל פיטורים של עובד ובעקבות כך ישיבות עם עורכי דינו.

איפה אתה רואה את עצמך בעוד 10 שנים?
בבית. אני רוצה להגיע למצב שלא אהיה תלוי בעבודה כדי להרוויח כסף. אני כמובן רוצה להמשיך לעבוד, אבל כשהדאגה שלי היא לא הפרנסה.

אם לא היית בתפקידך הנוכחי, איזו משרה אלטרנטיבית היית רוצה לאמץ לעצמך?
בתחום החינוך, בתפקיד של מורה או מנהל. החלום שלי הוא להקים ש"ס חילוני. מערך חינוך אלטרנטיבי שיעזור לקדם מצויינות בשכבות חלשות.

מהם הטיפים שלך למנהל/ת בתחילת דרכו/ה?
הדבר הכי חשוב שלמדתי על בשרי הוא לא לחשוב שאתה יודע הכל. להתייעץ, לשמור על ראש פתוח. ברגע שפועלים כך, שומרים על פרופורציות, ואם יודעים ליישם אז זה מצב של win-win  לכולם. גם אתה לומד וגם אתה לא מייצר אנטגוניזם. בנוסף, תמיד להישאר עם רגליים על הקרקע. למשל, לאחרונה היתה הצעה לקנות את לומיס ב-15 מליון דולר. לאחר הפנטזיה על מה נעשה עם הכסף, הבנו שאין על מה לדבר, שכרגע לומיס לא שווה 15 מליון שקל, וכי חייב להיות איזה קאטץ'. אני לא יודע אם היה או לא היה קאטץ', אבל אני שמח שהחלטנו לרדת מהנושא.

האימייל של אסף לנדאו assaf@lomiss.com

לקריאת כתבות נוספות בקטגוריה "לדבר עם מנהל" לחצו כאן.

מתויג: ניהול ומנהיגות

Posted in: לדבר עם מנהל, ניהול עובדים, עבודת צוות, קבלת החלטות