סקירת ספר: "צעד קטן לשינוי גדול" – רוברט מאורר

Posted on אפריל 26, 2010

2


"מסע בן אלף קילומטרים חייב להתחיל בצעד אחד" (לאו טסה)

באחד בפוסטים הקודמים סקרתי את ספרו של ג'ון קוטר: "להוביל שינוי", והתייחסתי לשינוי שלי בחיים, כמו גם אל שינויים ארגוניים. את ההבדל בין הספרים "להוביל שינוי" לבין "צעד קטן לשינוי גדול" ניתן להבין אפילו משמות הספרים. השינוי יכול להיות אותו שינוי (למרות שלאו דווקא, כפי שתקראו בהמשך), אבל ההבדל נמצא בדרך לעשיית השינוי. האם אנחנו מובילים/סוחפים לעשיית שינוי משמעותי, כמו שמציע קוטר, או שעושים צעד קטן (וכמעט בלתי מורגש) לשינוי כמו שמציע מאורר. אז איך אפשר לעשות שינוי מהותי בצעד קטן ומה זה לעזאזל קאיזן, במאמר שלפניכם.

אז מה זה קאיזן? השם נשמע יפני (זן…) אבל מסתבר שמקור השיטה דווקא בארה"ב, שם היא יושמה לראשונה באופן שיטתי. זה היה בשנת 1940 – בתקופת השפל הגדול, אז צרפת נכנעה לגרמניה. והאמריקאים הבינו שהם חייבים להגביר את קצב הייצור של כלי נשק ותחמושת, לזה הצטרף מחסור בכוח אדם יצרני עקב הכוחות שנשלחו גם הם אל הקרב. במגמה להתגבר על אילוצי הזמן וכוח האדם יזמה ממשלת ארה"ב קורסים ניהוליים והציעה אותם לחברות ותאגידים בכל רחבי ארה"ב.

אחד הקורסים האלה, טמן בחובו את הזרעים שעתידים להיוודע בהמשך כדרך הקאיזן. הקורס, במקום לעודד שינוי רדיקאלי, כיוון את המנהלים ל"שיפור המשכי" להשגת התוצאות הדרושות. ספר ההדרכה של הקורס עודד מפקחים "לא לנסות לתכנן מערך מחלקתי חדש לגמרי, ולא ללכת על התקנה גדולה של ציוד חדש וזאת כיוון שזה לא הזמן לצעדים הגדולים האלה. במקום כל אלו, ההנחייה היתה לחפש דברים קטנים שאפשר לשפר, לחפש שיפורים בנוהלי העבודה הקיימים ובציוד העומד לרשות המנהל.

המנהלים הודרכו לערב כל עובד מן השורה בתהליך השיפור. כולם, מן הצמרת הניהולית ועד לדרגים התחתונים, קיבלו עידוד למצוא דרכים קטנות לשפר את איכות המוצר שלהם ואת יעילות תהליך הייצור. במפעלים הוצבו תיבות להצעות שיפור על מנת שעובדי הייצור יוכלו להציע דרכים לשיפור התפוקה, והמנהלים חוייבו להתייחס לכל אחת מההצעות האלו בכבוד.

הצעדים הקטנים הצטברו לתאוצה מסחררת של שיפור באיכות ומהירות ייצור הציוד האמריקאי, ואלו  היו שניים מן הגורמים העיקריים בניצחון בעלות הברית במלחמה.

פילוסופיה זאת של צעדים קטנים לקראת שיפור יושמה גם ביפן. זה היה לאחר המלחמה, כאשר הכוחות של הגנרל האמריקני דגלס מקארתור החלו לשקם את כלכלתה ההרוסה של יפן. בין מומחי הממשל האמריקאי שהובאו ליפן היו גם כאלו שנמנו על מה שיקרא בעתיד, "שיטת הקאיזן" ושהאמינו בחשיבות השיפור דרך צעדים קטנים.

אלפי מנהלים יפנים השתתפו בקורסים בנושא, ולמרות שבתחילה היו רעיונות שהיו זרים להם כמו: "להקשיב לעובדים הזוטרים", הם החליטו להיות פתוחים לשמוע. בניגוד לארה"ב שם הרעיונות לא המשיכו לשגשג, ביפן הם הפכו לחלק מהתרבות העסקית היפנית המתפתחת. שיטת הצעדים הקטנים נחלה הצלחה עד שהיפנים נתנו לה שם משלהם: קאיזן Kaizen.

מה שמבדיל את שיטת הקאיזן הוא אופי השינוי. האם מדובר בשינוי רדיקלי ודרמטי או בצעדים קטנים ונוחים לקראת השיפור. בקאיזן, כאמור, מדובר על צעדים קטנים באמת, שבהתחלה נראים מזעריים וקלי ערך עד להביך.

אליבא הקאיזן ישנם 6 צעדים לעשיית השינוי ואלו הם:

  1. לשאול שאלות קטנות להפגת הפחד ולפתיחת פתח ליצירתיות.
  2. לחשוב מחשבות קטנות לפיתוח כישורים והרגלים חדשים.
  3. לפעול פעולות קטנות שמבטיחות הצלחה.
  4. לפתור בעיות קטנות, אפילו כשעומדים בפני משבר גדול.
  5. להעניק לאחרים ולעצמך תגמולים קטנים כדי להגיע לתוצאות הטובות ביותר.
  6. להכיר ברגעים הקטנים אך המכריעים שהכל מתעלמים מהם.

מאורר, מחבר הספר "צעד קטן לשינו גדול", מביא לאורך כל הספר דוגמאות ממקרים קטנים של אנשים פרטיים וגם של ארגונים גדולים, שמהווים דוגמאות לעקרונות השינוי לפי הקאיזן. אחד מהסיפורים הראשונים הוא על מטופלת שהיתה חייבת להתחיל כושר גופני, אלא שהיא היתה בהתנגדות קשה לכך. כיוון שההתנגדות היתה כה חזקה, ובהתאם לרוח הקאיזן, הומלץ לה להתחיל עם הליכה במקום – מול הטלוויזיה – במשך דקה אחת. היעד הקטן הזה, שהיה אפשרי מבחינתה, גרם לה להתעודד ואפילו לרצות לעשות דברים קטנים נוספים שלבסוף אף הצטברו לדברים גדולים. מטופל אחר צוטט בספר אומר: "הצעדים היו קטנים כל כך עד שלא יכולתי להיכשל".

ההסבר פיזיולוגי
בספר מובא הסבר פיזיולוגי להצלחת הקאיזן, ומדוע דווקא השינוי הקטן יביא לשינוי הגדול. לפי הספר, מנקודת מבט אבולוציונית, המוח הוא איבר חריג בגוף האדם. ב-400 או 500 מליוני השנים האחרונות, המוח, בניגוד לאיברים אחרים בגוף האדם, לא שמר על צורתו המקורית והמשיך להתפתח ולהשתנות, עד שלמעשה כיום, יש לנו 3 מוחות נפרדים, שהופיעו בהפרשי זמן של כמאה או מאתיים מליוני שנים.

בתחתית המוח שוכן גזע המוח, הוא בן 500 מליוני שנים בערך ומכונה המוח הרפטילי, או המוח של משפחת הזוחלים. המוח הרפטילי, מעיר אותנו בבוקר, שולח אותנו לישון בלילה ומזכיר ללב לפעום.

על גבי גזע המוח יושב המוח התיכון, הידוע גם כמוח היונק. המוח הזה הוא בן 300 מליוני שנה בערך וקיים בצורה כזאת או אחרת אצל כל היונקים. הוא מווסת את הטמפ' הפנימית בגוף, מכיל את הרגשות שלנו ושולט בתגובת הלחימה – או מנוסה שעוזרת לנו להישאר בחיים מול סכנה או איום (ותזכרו את המוח הזה להמשך…).

החלק השלישי של המוח הוא הקורטקס, קליפת המוח, שהחלה להתפתח לפני כמאה מליון שנים. קליפת המוח, העוטפת את שאר המוח, אחראית לנס הייחודי שנקרא יצור אנושי, או בן אדם. הציוויליזציה, התרבות, האמנות, המדע, המוסיקה, כל אלה שוכנים בקליפת המוח. כאן מתנהלים המחשבות, הרציונליות והדחפים היצירתיים שלנו. כשאנחנו רוצים לחולל שינוי או להתניע את התהליך היצירתי, אנחנו זקוקים לגישה לקליפת המוח.

לא תמיד המערך התלת מוח מתפקד בצורה טובה. כשרוצים להשתנות ונתקלים במחסום, ניתן, במקרים רבים, להאשים את המוח התיכון בשיבוש ההתנהלות התקינה של הפעילות המוחית (אמרתי לכם לזכור את המוח התיכון.. ). במוח התיכון נמצא מבנה שנקרא אמיגדלה. זהו מנגנון אזעקה (המשותף לשאר היונקים) שנועד לעורר חלקים שונים של הגוף לפעולה לנוכח סכנה מיידית. לעיתים האמיגלדה עוצר גם תהליכים מסויימים כמו חשיבה רציונלית, כיוון שאלו לא נחשבים הכרחיים ומעכבים בעת סכנה. הבעיה עם המנגנון הזה היא שהוא מופעל בכל פעם שאנחנו רוצים לחרוג מן השגרה הבטוחה והרגילה שלנו. כיוון שלרוב, כל אתגר חדש או שינוי מעוררים דרגה כזאת או אחרת של פחד, האמיגלדה שולחת התראות לחלקים מסויימים בגוף להתכונן לפעולה והגישה שלנו לקליפת המוח- נחסמת.

הצעדים הקטנים של שיטת הקאיזן, הם סוג של פתרון חמקני לתכונה הזאת של המוח. ככל שהצעדים הקטנים נמשכים וקליפת המוח (זאת שאחראית לעשיית השינוי) מתחילה לפעול, המוח מתחיל ליצור תוכנה לשינוי המיוחל ולבנות הרגלים חדשים עד כי ההתנגדות לשינוי מתחילה להיחלש.

לסיכום החלק הפיזיולוגי: כשעושים צעדים קטנים, יוצרים חיבורים חדשים במערכת העצבים באופן שהיא עושה את הדברים הבאים:

  1. מחלצת אותנו מן המחסום היצירתי.
  2. עוקפת את תגובת הלחימה או מנוסה.
  3. יוצרת חיבורים חדשים בין נוירונים, כך שהמוח לוקח על עצמו בהתלהבות את התהליך השינוי ואנחנו יכולים להתקדם במהירות לעבר היעד החדש.

לשאול שאלות קטנות
הצעד הראשון בדרך הקאיזן היא שאילת שאלות קטנות. וכאן מובאת דוגמא מארגון:
חברה מסויימת לייצור רצתה לשפר תפקוד קבוצות עבודה. מנהל הקבוצה, שאל את עובדיו בקול רם ועצבני: "מה כל אחד מכם עומד לעשות כדי להפוך את החברה שלנו לטובה ביותר בתחומה? המנהל חשב שבצורה כזאת של שאילת שאלות, הוא יצליח להחדיר בעובדיו תחושת אחריות וגאווה. ואולם, התוצאה היתה שהעובדים פשוט ישבו כמאובנים, השפילו עיניים לרצפה וזזו באי נוחות בכיסאותיהם. בתוך תוכם, העובדים זעמו שהמנהל מצפה מהם לתשובות. הם חשבו כי זהו תפקידו שלו בתור מנהל. הצעות היעול המעטות שהיו להם היו יקרות ולא מעשיות (עוד עובדים, ציוד יקר יותר) והיו למעשה תלונות במסווה של הצעות ייעול.

שיטת הקאיזן דווקא תומכת בפניה לעובדים כמקור לרעיונות חדשים, אחד מעקרונות היסוד של השיטה ביפן הוא לעודד כל עובד לפקוח עין על תהליך היצור והעבודה למען החברה, גישה שמניבה רעיונות רווחיים וחסכוניים וכוח עבודה מעורב ויצרני. ואולם, שיטת הקאיזן לא פועלת בדרך של תוכחה והטפה מתלהמת לחולל מהפכה בחברה, אלא באמצעות בקשות פשוטות ומוגבלות הרבה יותר בהיקפן.

באותו מקרה, על פי שיטת הקאיזן, הוצע למנהל לרכך את טון הדיבור שלו ולשנות את התנסחותו. בפגישה הבאה עם העובדים הוא דיבר בקול רגוע ושאל אותם: "האם אתם יכולים לחשוב על צעד קטן מאוד שיוכל להביא לשיפור בתהליך או במוצר שלנו?" להפתעת המנהל, העובדים החזירו אליו מבט והתחילו להרהר ואף לענות על השאלה. תשובות העובדים השתפרו באופן דרמטי באיכותן ובכמותן. חלק מהרעיונות היו: למחזר את שאריות המתכת, להכשיר עובדים חדשים, לקיים טקסי פרגון ב-5 דקות הראשונות בכל יום. עד מהרה גם השתפרו המורל ויעילות העובדים.

עצם שאילת השאלות גרמה לעובדים לחשוב, להרהר, להכניס למודעות, ללא פחד (כי מדובר בדברים קטנים) ובהמשך להתחיל שינויים קטנים.

שאלה קטנה ולא מאיימת אינה מפחידה, האמיגדלה (זוכרים אותה?) נשארת רדומה וקליפת המוח מתעוררת ונותנת את דעתה בעניין. משום כך, פעמים רבות הרעיונות הטובים ביותר מגיעים דווקא כשאנחנו לא חושבים על העניין עצמו, אז אנחנו לא מרגישים מאויימים והיצירתיות (שמגיעה מקליפת המוח יכולה לצאת ולפעול). תחשבו על כך, כמה פעמים עלה לכם רעיון מצויין דווקא כשהתקלחתם, הייתם בשירותים, באמצע הליכה בפארק, או בנהיגה (אני עצמי יכולה לענות בחיוב על כמה מהשאלות..).

ההנחה היא שככל שנחזור על השאלות הקטנות שוב ושוב, להימפוקמפוס (החלק במוח שאוגר מידע) לא תהיה ברירה אלא להתייחס אליהן ובדרך ובזמן של המוח, הוא יתחיל לספק לך תשובות.

אגב, שאלות שליליות (כמו "למה אני כזה שמן/לא יוצלח/מאחר כרוני…"), עושות בדיוק את הפעולה ההפוכה ומנטרלות את היצירתיות. ולכן, משואלי שאלות שליליות סדרתיים, צריכים לבקש להתאמץ ולנסות למצוא תכונה חיובית אחת בהם (אפילו קטנטונת), כזאת שתוביל לתחילת השינוי.

עיצוב מוח/דמיון מודרך –  תרגול על יבש באמצעות מחשבות קטנות:
השלב הבא בקאיזן הוא בעצם דמיון מודרך, ולא סתם אחד אלא כזה המחוייב לתהליך במאת האחוזים. המדמיין (באופן מודרך) צריך להעמיד פנים כי הוא ממש מקיים את הפעולה, לא רק רואה את הנמענים שלו, אלא ממש שומע או נוגע בהם. עליו לדמיין את תנועות השרירים שלו ואת התנודות הרגשיות שהוא חש בעת הפעולה.

בתוך דקות מרגע שמתרגלים פעולה באופן מנטלי, תוך שימוש בכל החושים, הכימיה של המוח מתחילה להשתנות. ספורטאים גדולים כמו מייקל ג'ורדן ולאנס ארמסטרונג, השתמשו בתרגילי דמיון מודרך כאלה לשיפור יכולתם.

שיטה זאת היא מושלמת לכל מי שנאבק שוב ושוב להשיג מטרה שעדיין נבצרת ממנו. זאת משום שזה צעד כל כך בטוח ונוח, עד שהוא מאפשר לעקוף כל מכשול מנטלי שבולם אותנו. את השיטה תרגלו גם עם נפגעי רעידות אדמה או תאונות, שדמיינו את עצמם חזרה במקום התאונה אבל הפעם רואים לנגד עיניהם פתרון חיובי.

כאן מובא סיפורו של מנהל שחרף הלחץ מהחברה בה עבד, סירב לקיים שיחות הערכה עם עובדיו. המנהל התבקש לתרגל דמיון מודרך של שיחות ההערכה במשך 30 שניות ביום ב-3 החודשים הקרובים. הבקשה היתה פעוטה כל כך עד כי המנהל לא יכל להתנגד. הוא התחיל בדמיון מודרך בו הוא החמיא לעובדיו, אח"כ עם מחמאות למשפחתו ובהמשך להערת ביקורת למשפחה ובהמשך כבר התחיל לפעול בארגון עצמו.

לפעול פעולות קטנות:
פעולות קטנות הן לב הליבה של הקאיזן, אלו בעצם הצעדים הקטנים בדרך לשינוי הגדול. פעולות גדולות לעומת זאת, עלולות לעורר פחדים וספקות ישנים וחבויים ולהפעיל את פעמון האזעקה של האמיגלדה. פעולות קטנות מצריכות מעט מאוד זמן או כסף והן נוחות ונעימות גם למי שאין לו מאגרים עצומים של כוח רצון. הפעולות הקטנות מתעתעות את המוח לחשוב: "הי, השינוי הזה מזערי כל כך שזה לא עניין גדול ואין צורך להתרגש". הפעולות הקטנות מערימות על תגובת הפחד ובכך מאפשרות למוח לפתח הרגלים חדשים, קבועים בקצב שעשוי להיות מפתיע מאוד במהירותו.

דוגמא לפעילויות קטנטנות בדרך לשינוי:

1. על מנת להקטין הוצאות: להסיר פריט אחד מעגלת הקניות לפני הקופה.

2. על מנת להתחיל פעילות גופנית: לעמוד (רק לעמוד) על ההליכון במשך כמה דקות בכל בוקר.

3. על מנת להפחית את צריכת הקפאין: לשתות לגימה אחת פחות בכל כוס קפה.

מקרה דוגמא מארגון:
כאן מובא סיפורה של מרפאה שרבים מלקוחותיה עזבו ואלו שנשארו התלוננו על זמן המתנה ממושך לצוות הרפואי. צוות המרפאה שקל ליישם פתרונות דרסטיים כמו רופא תורן, תוכנות ממוחשבות ועוד. ואולם לפני שהתחילו עם הצעדים הדרסטיים, החליטו לכנס את צוות העובדים ולשאול אותם מה היו החוויות החיוביות ביותר והגרועות ביותר שלהם כצרכנים. רוב העובדים השיבו כי החוויות הכי טובות שלהן היו כשנותני השירות התנצלו כאשר קרו תקלות. המסקנה היתה כי החולים מבינים ששגיאות ותקלות קורות, אבל הם שונאים את החוסר אונים. זה היה ההרגע המושלם לשאלת קאיזן: איך אתה יכול לשפר את חוויית ההמתנה של החולה בדרך שלא תעלה דבר או שלא תדרוש יותר מכמה שניות מזמנך?

הועלו מס' רעיונות שבהמשך יושמו:
1. שפקידות הקבלה יסבירו לממתינים את סיבת העיכוב וכמה זמן הוא ימשך.
2. שיוצעו לממתינים אפשרויות חלופות כמו מועד חדש או רופא אחר.
3. שנציג מהמרפאה יתנצל באופן אישי בפני כל חולה.
4. שהרופא שיקבל את המטופל באיחור יתנצל על האיחור ויודה לו על שבחר בשירותי המרפאה.
5. שהאחיות והפקידות יודו למטופל כשיצא מהמרפאה.

עיקרי הרעיונות התמצו בשינויים קטנים – בעיקר במשפטים כמו "אני מודה לך" "ואני מתנצל". אבל למרות השינוי המזערי לכאורה, שאלוני שביעות רצון לאחר תקופת מה הראו שיפור ניכר ולמרות שזמן ההמתנה במרפאה נשאר כקודם, מספר הנוטשים את המרפאה ירד באופן ניכר.

לפתור בעיות קטנות
השלב הבא לקאיזן הוא לאתר ולפתור בעיות קטנות וזאת על מנת להימנע מפתרונות כואבים יותר בהמשך.
מקרה מארגון – טויוטה:
מפעל טויטה נהג לעבוד בצורה של קו ייצור (זוכרים את צ'רלי צ'פלין?), כאשר רק בסוף קו הייצור היתה בקרת האיכות. אחד המנהלים של החברה, טאיצ'י אונו, החליט על שינוי בקו הייצור, במסגרתו, התקין כבל משיכה לאורך כל הקו, והנחה את העובדים, למשוך בחבל כאשר הם מזהים משהו לא תקין, ואז יגיעו מהנדסים למקום וינסו לאבחן ולפתור את הבעיה במקום ובמהירות.

בהתחלה, הסתכלו על אונו בעין עקומה. הפרה של רעיון הייצור ההמוני נראה כאבסורד. בטויוטה חששו כי העובדים ימהרו למשוך בחבל ולעצור את קו הייצור. ואולם, השינוי הוכח כמוצלח.

דוגמא נוספת היא לצערנו אסון קולמוביה. לאסון קדמו כמה טיסות חלל בהן ניתקו כמה פיסות מחומר הבידוד של גוף המעבורת. מכיוון שלא קרו תקריות משמעותיות, נאסא הגדירה את בעיית חומר הבידוד כהתרחשות נורמלית. לבסוף, כמו שכולם יודעים, גוש גדול ניתק ונגרם נזק לכנף המעבורת שהביא להתפרקותה בכניסה מחדש לאטמוספירה ולמותם של שבעת האסטרונאוטים.

כמה פעמים קרה לנו שהתעלמנו מבעיות קטנות, או סיווגנו אותן כנורמליות, רק כדי להימנע מהתעמתות איתן?

הרבה פעמים ההתעלמות מבעיות מתרחשת כאשר אנחנו מנסים לחולל שינוי. טכניקת הקאיזן רוצה שנאמן את עצמנו לשים לב, להעלות את המודעות לבעיות מהן אנחנו מתעלמים.

להעניק תגמולים קטנים:
אז איך תגמולים (ועוד קטנים) מתקשרים לשינוי בדרך הקאיזן? מסתבר כי תגמולים קטנים (ודגש על הקטנים) אינם רק משמשים כתמריץ לשינוי, אלא גם אופטימאלים ומחייבים בדרך לשיפור. את חשיבות גודל (הקטן) התגמול ניתן לראות בהבדל בין תרבות התגמולים ביפן ובארה"ב. בארה"ב, ארץ ה"תגדיל לי בדולר", מאוד מקובל להציע תגמולים גדולים. אך, שימו לב, התגמול הגדול יגיע רק עבור רעיון גדול באמת, שיביא לחיסכון או הצלחה גדולה מאוד לחברה. ומכאן, שהעובדים צריכים להיות מרוכזים רק ברעיונות גדולים ממש (לא ממש דרך הקאיזן, אה?). אם ניסיתם פעם, אז בטח ראיתם שלא כזה קל לחשוב על רעיון ענק, וכך העובדים, שלא עולים להם רעיונות גדולים, פשוט לא מציעים רעיונות (כי הם, כאמור, לא גדולים מספיק).
ביפן, לעומת זאת, התגמולים קטנים בכמעט פי 100 (4 דולר ביפן לעומת 450 דולר בארה"ב). בטויוטה למשל, פרס הנשיא באחד מהשנים היה עט נובע. חשבתם שהעובדים יעדיפו לחשוב על דברים אחרים? טעות בידכם. הנהלת טויוטה מעידה כי העובדים במפעל מעלים 1.5 מליון הצעות ייעול בשנה, כאשר 95% מהן נכנסות לשימוש מעשי. מנהלי עסקים יפנים מאמנים כי ככל שהתגמול החיצוני גדול יותר, גובר הסיכון של בלימת הדחף הטבעי למצוינות. תגמולים קטנים לעומת זאת, מעודדים מוטיווציה פנימית, בהיותם, למעשה, צורה של הערה והערכה יותר מאשר רווח חומרי.

ובארגון
הרי זה היום יותר מידוע כי שכר גבוה לא משמש כגורם מניע בעבודה. שהרי, מי שמקבל שכר גבוה, לא יגיע אל סיפוקו ותמיד ירצה את המדרגה הבאה.תחשבו על ילדים שהורים קונים להם וקונים להם עד שהם כבר לא מעריכים את המתנות, ודווקא הם אלו שיתחצפו להורים ויקחו את הנתינה כמובן מאיליו, ודווקא בבתים שיש פחות, אבל ניתנת הערכה וקבלה, יש יותר כבוד להורים.

לזהות את הרגעים הקטנים (שמובילים לשינויים גדולים):
גישת הקאיזן לחיים מחייבת קצב איטי יותר והערכה של הרגעים הקטנים. השיטה הזאת עשוייה להוביל לפריצות דרך יצירתיות ולחיזוק מערכות יחסים ולתת דחיפה יומיומית לקראת מצויינות.

ובארגון:
אחת הדיילות בחברת אמריקן איירליינס שמה לב כי הזיתים במנת הסלט שחולקה לנוסעים לא נאכלו. כעיקרון,זהו  לא פרט מהותי. ואולם, אותה דיילת הביאה פרט זה לתשומת לב ההנהלה שהחליטה להוריד את הזיתים מהסלט, שכעת הכיל רק ארבעה מרכיבים. בהמשך הסתבר, כי מנה הכוללת פחות מחמישה מרכיבים היא זולה משמעותית ובחברת התעופה הצליחו לחסוך 500 אלף דולר לשנה.

האם גם אתם שמתם לב לפרט קטן אצלכם בארגון שיכול לעשות שינוי גדול? האם קיימת אצלכם בארגון תרבות ארגונית המעודדת את העובדים ליידע את ההנהלה על דברים שהם שמים אליהם לב?

אז איך אתם חווים את השינויים בחייכם ובארגונכם? האם אתם נבהלים ומאפשרים לאמיגלדה לפעול, או שאתם פועלים לאט לאט ובצעדים קטנים? האם אתם שואלים שאלות קטנות? חושבים מחשבות קטנות? פועלים פעולות קטנות? פותרים בעיות קטנות? מעניקים תגמולים קטנים ומכירים ברגעים הקטנים?

אשמח לשמוע…